Безоценочность руководителя – путь к высокому качеству взаимодействия в команде

Интервью с Яной Мелвиль, коуч-консультантом и бизнес-тренером Института Коучинга
Яна Мельвиль
Executive-коуч, ведущая сессий организационного развития, мастер фасилитации, методист тренинговых программ

Что такое безоценочность как метанавык?

Яна Мельвиль: безоценочность, как метанавык, больше похож на определенное намерение или позицию человека оставаться в нейтральном отношении к происходящему: к событиям, идеям, действиям и реакциям других людей.

В чем разница между оценочным и безоценочным подходом в общении?

Яна Мельвиль: общение, которое носит оценивающий характер, построено на оценочных суждениях и содержит в себе намерение «измерить» каким-то образом событие или человека. При этом критерии оценки носят субъективный характер и рождаются из эмоционального отношения и интерпретаций автора суждения. В оценочном общении мы встретим такие слова, как «хорошо-плохо», «правильно-неправильно», «эффективно-неэффективно», «подходит-не подходит», «соответствует-не соответствует», «умно-глупо», «красиво-некрасиво», «качественно-некачественно», «своевременно-несвоевременно», «быстро-медленно» и т.д.

Безоценочное общение, напротив, оперирует фактами, которые можно увидеть, проверить и т.п. Оно направлено, прежде всего, на исследование ситуации. Т.е. ключевое намерение такого общения — получить максимально полную и ясную картину реальности.

Можно ли в бизнесе обойтись без оценивания?

Яна Мельвиль: в бизнес-среде следует четко разделять бизнес-оценку результатов согласно конкретным критериям и оценочные суждения. 

Если руководитель поручает сотруднику какое-то действие с определенными критериями результата, то оценка по итогу просто необходима. В подобных случаях оценка имеет совершенно ясное и адекватное применение. Например, нужно выполнить определенный в денежном эквиваленте план продаж в конце года или произвести определенное количество продукта в конкретный срок с конкретным качеством. Все эти параметры можно и нужно измерять и оценивать — как в процессе, так и после получения результата.  

Однако, работая с разными организациями, мы часто наблюдаем, как руководители оценивают сотрудников и их действия, не располагая достаточным количеством фактов, чтобы вообще оценивать, а исходя из субъективных ощущений, субъективной тревоги, сверхожиданий или вследствие давления, которое испытывают исходя из собственных задач. Простой пример: руководитель может делать выводы о том, насколько сотрудник способен или неспособен на определенную работу, опираясь на события давно минувших лет, хотя человек в действительности мог уже измениться.

В каких ситуациях в бизнесе безоценочность необходима? 

Яна Мельвиль: безоценочное взаимодействие показано в ситуациях, где важно привлечь как можно больше мнений, где необходимо расширить привычные границы восприятия ситуации и возможных ресурсов и/или ограничений. Например, при разработке новой стратегии бизнеса или при создании нового продукта. 

Безоценочность еще необходима, когда в организации делают «разбор полетов», чтобы в следующий раз избежать совершенных ошибок. В таких случаях необходимо создавать безопасное пространство, где люди могли бы открыто говорить правду, не боясь критики и наказаний. Только при таких условиях возможно появление новых ракурсов, новых точек зрения, которые дают возможность увидеть то, что незадействовано или упущено. И, честно говоря, благодаря безоценочному анализу провалов и ошибок, часто совершаются революционные прорывы. 

Безоценочность нужна также для того, чтобы ваш сотрудник, которому вы поручили важное дело и, которому вы доверяете, самостоятельно нашел способы реализации поставленной задачи. Потому что у каждого из нас есть свои ресурсы и свои сильные стороны. И, если руководитель говорит «Что?» нужно делать, то важно позволить сотруднику самому определить «КАК?» выполнить поставленную задачу. Иногда руководителю полезно какое-то время быть «рядом» — не для контроля, а для оказания поддержки. 

И, наконец, безоценочность прекрасно работает в конфликтах, когда медиатору конфликта необходимо воспринимать ситуацию отстраненно, опираясь исключительно на факты, исключая любые интерпретации. Если же медиатор вовлекается в процесс, дает оценки, интерпретирует, то он автоматически теряет возможность увидеть все аспекты, влияющие на развитие конфликта, становясь «поборником» одной из правд. 

Как перестроиться с одного способа общения на другой, если руководитель уже привык давать оценку? 

Яна Мельвиль: первая и самая простая практика для руководителя в работе с минимизацией субъективных оценочных суждений — помолчать и дать другим людям оценить ситуацию. Вторая практика — важно задать себе вопрос: «Исходя из чего я оцениваю ситуацию? Каковы факты и что я интерпретирую?» 

Если все-таки в общении присутствует оценочное суждение, например, руководитель говорит: «Это неправильное решение», что делать сотруднику? 

Яна Мельвиль: сотруднику следует выявить факты, на основании которых руководитель делает свои выводы и предложить рассмотреть их. Здесь важно перейти в пласт оценки действий и поступков, а не личностей. Даже если руководитель не мастер в области управления людьми и говорит вам «ты — дурак», советую сделать глубокий «вдох-выдох» и задать руководителю вопрос: «Какие факты моего поведения привели вас к такому выводу?». 

Кроме того, сотрудник может проговорить, как на него влияет оценка, и это может звучать примерно так: «Когда вы даете оценку мне как личности, а не моим поступкам, я злюсь и моя мотивация падает. Поэтому давайте вернемся в область фактов». И это направит беседу в конструктивное русло.

Комментарии

Cookie файлы

Этот сайт использует файлы cookie для хранения информации на вашем компьютере

ХОРОШО