Внутренние коммуникации: как построить успешную живую компанию

Это понятие можно описать как некую систему управления информационными потоками внутри организации. Причем эти потоки могут быть как официальными, так и носить неформальный, спонтанный характер. При этом внутренние коммуникации в компании должны непрестанно работать на то, чтобы реализовывалась стратегия компании, создавалась и поддерживалась здоровая, имеющая долгосрочную основу, развивающая всех участников процесса корпоративная культура, чтобы компания была растущим и развивающимся организмом и свободно перетекала из одной фазы в другую.

Очень важно уделять много внимания внутренним коммуникациям, когда компания развивается в условиях неопределенности. За счет эффективно работающих внутренних коммуникаций возникает что-то новое, что-то, за счет чего она переходит на следующий уровень. А новое рождается только через общение. Когда люди говорят друг с другом, запускаются маленькие триггеры, проходят такие нелинейные процессы, в результате которых рождаются новые формы организационной жизни, идеи, проекты. Поэтому общаться должен каждый с каждым. Но, к сожалению, в крупных организациях мы часто наблюдаем, как люди сидят в своих кабинетах и не знают друг друга. Компания подвергаются большому риску относительно своего будущего, если в ней нет культуры общения. Эту культуру нужно развивать, разрабатывать. В первые моменты, когда мы приступаем к работе над этой проблемой, мы видим, с каким скрипом все начинается — людям неловко, стыдно, непривычно, но когда барьер сопротивления преодолевается, открывается множество перспектив.

Тому есть много причин, одна из которых — неготовность общества к новому стилю управления. Четкие указания и исполнение, инструкция-приказ — у нас приветствуется именно такая схема, это возведено на уровень ценности. Еще одна из причин состоит в том, что бизнес до сих пор еще является по сути «мужским». Это означает, что много внимания уделяется «жестким» факторам — цифрам, срокам, активам и т.п., и недостаточно внимания получают «мягкие» — потребности, эмоции, особенности характера и т.д. Отсюда, например, вытекает непонимание того, что мотивация и стимулирование — разные вещи. Стимулирование — это зарплата и проценты, а мотивация — это то, что у человека внутри.

Чтобы приблизиться к образу живой компании, нужно посмотреть на жизнь вокруг, она очень гармонична. Все, что некрасиво и негармонично — недолговечно и будет уничтожено природой. Уродливых цветов не существует. И бизнес нельзя рассматривать как нечто инородное. Это должна быть часть экосистемы, которая не мешает человеку, а наоборот, помогает, развивает его. Принцип красоты должен пронизывать все: красота в отношениях, в процессах, в структуре.

Если есть что-то уродливое, то, кто бы ни говорил, что компания живая — это ненадолго. У нее нет будущего. В живых компаниях люди относятся друг к другу таким образом, что это общение помогает им раскрывать, чувствовать, видеть свою красоту и через принятие себя восхищаться красотой других. Такое общение не ранит, а вдохновляет, направляет и дает силы. И это такое общение, которое не теряет качество даже в ситуации конфликта.

Для нашей команды красота — это приятие, со-управление, со-раскрытие, чувствование, глубокое взаимоуважение.

По сути, внутренние коммуникации — это каналы, кровь, которая насыщает организм кислородом. Это некие потоки, контакты, связи, через которые протекает не только информация в чистом виде, через это протекает настроение, энергия, вдохновение.

Компания будет живой только тогда, когда, во-первых, эти каналы есть, а во-вторых, они регулярно чистятся, за ними постоянно следят, чтобы все протекало без заторов.

Также важно отметить, что кроме «питательной» у коммуникаций есть и «очищающая» функция. То есть внутренние коммуникации — это еще и инструмент дезинфекции и превентивных мер. Если мы эту коммуникацию строим правильно в компании, то благодаря ее чистоте мы вовремя замечаем тревожные сигналы и можем вовремя избавиться от только зарождающейся инфекции. Это очень похоже на организм человека: если импульсы не проходят, то слаженная работа нарушается, развивается болезнь. В компании это нарушение можно не замечать годами, и зачастую только посторонний человек, консультант может адекватно оценить реальное состояние организации и выявить место, где эти импульсы не проходят.

Регулярная обратная связь, прочные связи между подразделениями — вот что, в первую очередь, должно быть нормой на уровне культуры. Все мы люди и все мы можем совершать ошибки. Система должна быть самокорректирующейся.

Второе — на уровне правила: не должно быть нерешенных конфликтов. Конфликт, который решен (и решен правильно), идет в развитие. Конфликт, который отложен, затерт, переходит в хроническую болезнь, приводит к разрушению, к «инвалидности».

Третье — общение должно стать ценностью компании. Именно живое общение. Его нельзя заменить ни телефоном, ни электронной почтой. Оно должно быть каждодневным, и не только среди руководителей — важно кросс-взаимодействие. Это не выброшенное на ветер время, а запас прочности на будущие стрессовые ситуации, которые в работе неизбежны.

Также важно понимать, что человеку необходима позитивная обратная связь. В нашей культуре не очень принято хвалить. Нам нужно вернуть умение праздновать успехи и достижения — это не менее важно, чем критический анализ результата.

Все люди разные по психоэмоциональному складу, по темпераменту. Пора это признать и признать то, что в бизнесе очень важное место занимает психология. Восприятие задачи у каждого свое и цель руководителя — наладить взаимодействие в команде, дать толчок и задать всем одно направление, учитывая индивидуальность каждого.