Адаптация и универсализм: что дает лидеру истинную силу.

Универсальный лидер: как умение адаптироваться делает руководителей компаний лучше

CEO компаний выигрывают, если ищут разнообразный опыт, проявляют любопытство и знают, когда нужно высказаться.

Некоторые из самых инновационных и творческих людей в истории добились успеха благодаря своей разносторонности. Они могли овладеть несколькими дисциплинами, а затем объединить их для создания новых идей и изобретений. 

Например, Бенджамин Франклин, квинтэссенция человека эпохи Возрождения, был писателем, печатником, ученым и политиком. Он сыграл ключевую роль в разработке Декларации независимости, помог заключить Парижский мирный договор, положивший конец Американской революции, и опубликовал «Альманах бедного Ричарда», который помог сформировать американскую политическую мысль.

Современные руководители должны управлять своими организациями, одновременно справляясь с растущим и меняющимся числом сложных внешних факторов, включая сбои в цепочке поставок, инфляцию, политическую поляризацию и глобальные беспорядки. Возросшие темпы технологических изменений — особенно таких инноваций, как генеративный и прикладной ИИ, – кардинально влияют как на бизнес-модели, так и на то, как работают люди. 

Сложности добавляют и поколенческие различия: работники из числа бэби-бумеров, представителей поколения X, миллениалов и поколения Z выражают разные предпочтения в отношении того, как они работают и чего ждут от руководителей и организаций. Все чаще они ищут лидеров, ориентированных на человека, которые дают им ощущение цели, вдохновляют их и демонстрируют заботу об их благополучии. В ближайшие несколько лет, несомненно, возникнет целый ряд новых внешних вызовов, которые станут испытанием для решимости и навыков каждого лидера. В то же время все более широкий круг заинтересованных лиц — инвесторы, активисты, правительственные чиновники, средства массовой информации — оказывают давление на руководителей компаний, которые в конечном итоге нуждаются в поддержке этих разнообразных групп для достижения успеха.

Чтобы справиться с этими проблемами, лидерам потребуется сочетание смирения, уверенности, самоотверженности, уязвимости и стойкости. Однако, скорее всего, они обнаружат, что этих качеств, хотя они и важны, недостаточно для выполнения работы. Как и Бен Франклин, они должны быть разносторонними. Общаясь с успешными глобальными лидерами, мы заметили, что лучшие из них отличаются универсальностью по следующим трем параметрам: они стремились получить разнообразный опыт в своей карьере, им постоянно интересно узнавать новое, и они освоили динамику взаимодействия с различными заинтересованными сторонами.

Если коротко, разносторонние лидеры знают, когда нужно идти вширь, когда вглубь, как и когда расширять свой диапазон, находить компромиссы и правильный баланс между лидерством и эмпатией. Они хороши в своем деле, но при этом умеют выходить из зоны комфорта. Они постоянно бросают вызов себе и своим организациям. 

Делайте то, что некомфортно

Мы заметили одну особенность самых успешных лидеров: большинство из них приписывают свои карьерные траектории какой-то одной формуле. Некоторые достигают вершин благодаря маркетингу. Другие умело сокращают расходы и проводят реструктуризацию. Третьи знают, как развивать бизнес. Каким бы ни был набор навыков, большинство этих лидеров работают в одном основном режиме. Они делают то, что у них хорошо получается и что им удобно, и получают за это вознаграждение.

Но наличие одной сильной стороны не всегда является необходимым для управления большой и сложной организацией. Как объясняет Джон Плант, генеральный директор Howmet Aerospace: «Вас нанимают на должность генерального директора, и вы хорошо справляетесь с первой фазой цикла, что может потребовать от человека навыков реструктуризации. Но затем, через три или четыре года, компания переходит в режим роста, и, поскольку вы не обладаете нужными навыками, совет директоров может вас уволить. Очень немногие люди обладают достаточным опытом или универсальностью, чтобы работать в таких разных режимах».

Например, в 2000 году, когда лопнул фондовый пузырь «доткомов», руководители этих онлайн-компаний, которые годами обеспечивали быстрый рост, внезапно обнаружили, что им приходится управлять прибылью. (Пузырь образовался в результате взлёта акций интернет-компаний (преимущественно американских), а также появления большого количества новых интернет-компаний и переориентировки старых компаний на интернет-бизнес в конце XX века. Акции компаний, предлагавших использовать Интернет для получения дохода, баснословно взлетели в цене. Такие высокие цены оправдывали многочисленные комментаторы и экономисты, утверждавшие, что наступила «новая экономика». На самом же деле эти новые бизнес-модели оказались неэффективными, а средства, потраченные в основном на рекламу и большие кредиты, привели к волне банкротств, сильному падению индекса NASDAQ и, как результат, обвалу цен на серверные компьютеры) 

Вместо того чтобы тратить все средства на рост, компаниям пришлось перестраиваться и искать способы экономии денег, увольняя людей, отменяя проекты и устраняя отходы. Это два совершенно разных набора компетенций, и разносторонний лидер должен быть достаточно универсальным, чтобы переключиться. Во многом это зависит от того, каким опытом обладают лидеры. Если им не хватает определенного опыта, они должны найти людей как внутри организации, так и за ее пределами, чтобы восполнить пробелы.

Майкл Фишер, который был генеральным директором трех организаций – некоммерческого медицинского центра при детской больнице Цинциннати, международной компании-поставщика автомобилей Premier Manufacturing Support Services и региональной палаты Цинциннати, — говорит, что, проходя через карьерный рост руководителя, он обнаружил, что люди в каждой из этих сфер искренне хотели поделиться своими знаниями и быть полезными. В начале своей карьеры, вскоре после окончания Стэнфорда, он работал помощником спортивного директора в Северо-Западном университете, управляя всеми спортивными командами школы, кроме футбола и мужского баскетбола. «Я понимал, — говорит он, — что никогда не буду знать о женском хоккее на траве или мужском бейсболе больше, чем знают эти тренеры, поэтому я потратил время на то, чтобы наладить с ними отношения и понять, как я могу помочь им добиться успеха».

Фишер придерживался этого мнения на протяжении всей своей карьеры. Например, когда он руководил компанией Premier Manufacturing Support Services, он нанял бывшего начальника технического обслуживания General Motors, который работал по всему миру, и засыпал его вопросами, пока тот не почувствовал себя комфортно в новой для него отрасли.

Тем, кто стремится стать генеральным директором, следует позаботиться о том, чтобы попасть в различные условия, ситуации и проблемы, где они смогут развить разнообразные навыки. В какой-то момент они могут стать добровольцами, например, чтобы помочь в проведении крупной реструктуризации. В другой момент они могут решить возглавить компанию среднего размера, которая хочет вырасти с 500 миллионов долларов выручки до 5 миллиардов долларов в течение следующих пяти лет. Как сказал бывший генеральный директор Ford Марк Филдс, «если я говорю, что хочу стать на десять фунтов легче и на три дюйма выше, это не значит, что так и будет. Но если в своей карьере вы ставите себя в такие условия, чтобы получить различный опыт, вы научитесь быть универсальным полузащитником, и у вас появится мышечная память, которая понадобится, когда вам придется переключиться с роста на сокращение расходов».

Почему так важно быть разносторонним руководителем? Потому что это может помочь руководителям эффективно взаимодействовать с сотрудниками и другими заинтересованными сторонами и оказывать большое влияние на итоговый результат. До того как Джон Плант возглавил Howmet Aerospace, он был генеральным директором мирового производителя автозапчастей TRW. На этой должности он продемонстрировал универсальность в лидерстве, необходимую для работы в различных операционных ситуациях. Когда в 2003 году он занял высший пост в TRW, мировая индустрия автозапчастей шла полным ходом. Затем, после финансового кризиса 2008 года, спрос в автомобильной промышленности упал, а мировая экономика остановилась. Акции компании TRW, выпускавшей различные технологические продукты, включая подушки безопасности и системы контроля устойчивости, упали до $3,60 за акцию в начале 2009 года. В первом квартале 2009 года некогда прибыльная компания отчиталась об убытках в размере 131 миллиона долларов. GM и Chrysler, два крупнейших клиента TRW, находились на грани банкротства и были вынуждены прибегнуть к помощи правительства США. Центр автомобильных исследований предсказывал, что возможный крах отрасли может уничтожить три миллиона рабочих мест в США. Перспективы, мягко говоря, были мрачными.

Плант и его команда принялись за работу. Начиная с 2009 года, он отозвал финансовые прогнозы TRW, которыми делился с биржевыми аналитиками, провел многочисленные увольнения, включая инженеров в техническом центре компании — источнике многих инноваций TRW, — и начал закрывать и реструктурировать заводы, чтобы сократить структуру расходов. Сокращения дали результат, и к 2010 году кровотечение в TRW замедлилось. После этого Плант сменил шляпу и перешел в режим роста, инвестируя в новые продукты и расширяя международную деятельность. В 2015 году, в конце срока правления Планта, в TRW работало более 65 000 человек на 190 крупных предприятиях по всему миру, и компания входила в десятку крупнейших поставщиков автомобильной техники во всем мире. В том же году TRW была продана немецкому производителю автозапчастей ZF Friedrichshafen по цене 105 долларов за акцию в рамках сделки, которая оценила компанию в 13,5 миллиарда долларов.

Чем объясняется многогранность Планта? Отчасти, конечно, это можно отнести к его врожденным способностям, но он также упорно работал над тем, чтобы научиться работать в условиях сокращения расходов, роста, маркетинга и внедрения инноваций. Один из советов: по его словам, на протяжении всей своей карьеры он стремился занимать новые должности с задачами, которые доставляли ему дискомфорт, чтобы не оказаться в роли «менеджера одной ноты». Многозадачность руководителя помогла ему оставаться на высоком уровне.

Идите глубже

Разнообразие навыков — первое необходимое условие для развития многогранности. Второе — быть глубоким, творческим мыслителем. Большинство руководителей считают себя достаточно мудрыми, но так ли это на самом деле? Сколько из них действительно знают или понимают все тонкости своего бизнеса? Некоторые придерживаются менталитета «притворяйся, пока не сделаешь», отмахиваясь от технических деталей или не понимая конкурентной среды, надеясь, что другие в организации все объяснят. 

Мы не говорим, что каждый руководитель должен на молекулярном уровне разбираться в продуктах или услугах, которые он предоставляет. Однако разносторонние лидеры должны глубоко задумываться о том, что заставляет организацию работать, каковы ее различные возможности и активы.

Освоение адаптации в бизнесе компании может показаться непосильной задачей для генерального директора высокотехнологичной или биотехнологической компании, особенно если он поднялся по карьерной лестнице через финансы или маркетинг. Да, формальное образование в той или иной области, безусловно, помогает, но его отсутствие не должно отбивать у руководителя желание вникать в тонкости бизнеса. Главное — быть постоянно любопытным.

Джон Плант проявил такое любопытство после того, как в 2015 году покинул TRW и стал генеральным директором Arconic, а затем Howmet Aerospace — работы, которая потребовала от него погружения в тонкости совершенно новой отрасли. Howmet производит лопатки для реактивных двигателей, структурные компоненты и другие высокотехнологичные детали для коммерческих и военных самолетов, а также другие виды продукции. Несмотря на некоторое сходство с производством автозапчастей, аэрокосмическая отрасль значительно отличается как по используемым технологиям, так и по рынкам, которые она обслуживает. Когда Плант переключился с производства автозапчастей на аэрокосмическую промышленность, он говорит, что для поиска решений он перешел в режим, который он называет «режимом глубокого мышления». «На самом деле все начинается со строгости», — объясняет он. «Вы анализируете, принимаете решение и — что, вероятно, еще важнее — обретаете уверенность в том, что это решение будет выполнено».

Плант начал с того, что попытался понять, чем аэрокосмическая промышленность отличается от автомобильной. Дело было не только в том, что продукция не похожа — например, лопатки реактивных турбин и подушки безопасности, — но и в том, что области применения продукции, а также клиенты тоже разные. «Все дело в интеллектуальном любопытстве», — отмечает он. «Вы должны глубоко изучить производимые вами продукты и технологии, которые лежат в их основе, а не принимать их за чистую монету. Вы также должны определить, отвечает ли ваша продукция потребностям ваших клиентов». Чтобы понять аэрокосмический бизнес, потребовались месяцы напряженной работы. Плант посещал предприятия Howmet и беседовал с сотрудниками, часто задавая одни и те же вопросы нескольким разным людям. «Главное, — говорит он, — не просто понять, что делает продукт, но и как и почему он делает то, что делает. Затем вы можете понять, что и как, и почему, и определить их контекст. Это позволит вам понять, в чем заключается ваше конкурентное преимущество — если оно у вас есть».

Одна из особенностей глубокого обучения, применяемого Плантом и другими лидерами, с которыми мы общались, — это умение балансировать между жаждой знаний и чувством уверенности. Особенно в первые несколько лет руководители компаний испытывают сильное желание доказать свою правоту. В конце концов, никто не хочет следовать за лидерами, которые постоянно меняют свое мнение без веской причины, равно как и за теми, кто, напротив, считает, что у них есть ответы на все вопросы. Когда в 2016 году Эд Бастиан был назначен генеральным директором Delta Air Lines, он говорит, что хотел доказать свою принадлежность к компании и то, что он способен справиться с этой работой, но прошло несколько лет, прежде чем он почувствовал себя комфортно в своей роли. «Работа генерального директора пугает и смиряет. Я отвечал за 100 000 сотрудников и 200 миллионов клиентов в год, и я спрашивал себя: «Как я попал сюда, и принял ли совет директоров правильное решение?». Это те вещи, которые вы никогда не признаете публично, но внутренне вы должны бороться с ними».

Бастиан продолжает: «Справиться с этой неопределенностью можно так: учиться, учиться, учиться. Я встречался с людьми и задавал им вопросы, потому что действительно хотел стать лучшим, каким только мог быть. И я действительно верю, что единственное, что неизменно, — это перемены, и как генеральный директор вы должны спокойно относиться к переменам и принимать их».

Когда в начале 2020 года разразилась пандемия COVID-19, Бастиан испытал свою философию обучения на практике. «Каждый день мы узнавали что-то, что противоречило тому, что, как нам казалось, мы знали накануне», — вспоминает он. «Чтобы справиться с пандемией, нам нужно было постоянно разбирать нашу бизнес-модель на части и собирать ее заново разными способами, продолжая при этом руководить в условиях кризиса».

Например, в первые дни пандемии Бастиан услышал множество путаных и противоречивых сведений о том, как обезопасить своих сотрудников и пассажиров. Передается ли вирус по воздуху или через прикосновения? Помогают ли маски и какие именно? Могут ли системы вентиляции в самолетах помочь уменьшить воздействие вируса? Должна ли авиакомпания ввести обязательную вакцинацию? В то время как большинство руководителей следовали быстро меняющимся рекомендациям Центров по контролю и профилактике заболеваний, Бастиан предпринял необычный шаг: он обратился в одно из ведущих медицинских учреждений США, клинику Майо, и работал с ее ведущими сотрудниками, чтобы лучше понять поведение вируса. В конце концов он даже нанял руководителя Mayo доктора Генри Тинга, чтобы тот стал первым главным специалистом по здравоохранению в Delta. Как сказал ему один врач из Mayo: «Единственное, что я могу сказать тебе, Эд, — что бы ты ни думал, что знаешь сегодня, завтра все будет по-другому». «Когда я это услышал, — вспоминает Бастиан, — я понял, что он говорит мне о том, что всегда нужно быть готовым слушать, что может измениться, и учиться на этом, и что пока мы придерживаемся такого образа мыслей, все будет хорошо».

Стремление Бастиана учиться без страха и предубеждений, его готовность подвергать сомнению и переосмысливать давно устоявшиеся убеждения и предположения, а также его способность учиться на ходу и перенимать опыт у нужных экспертов помогли Delta не только пережить потрясения пандемии, но и выйти из кризиса, оставаясь на вершине индустрии.

Сейчас самое время, чтобы сказать

Способность брать на себя различные операционные роли и глубокие знания о своем бизнесе — два важных элемента универсального лидера. Третья составляющая — и она приобретает все большее значение — заключается в умении доносить информацию о том, какую позицию занимает компания в политической, социальной и экологической сферах. Руководители компаний постоянно спрашивают нас, когда следует занимать определенную позицию? Должны ли генеральные директора выступать от имени своих компаний или им необходимо получить согласие совета директоров и инвесторов? Что делать, если личные убеждения генерального директора противоречат позиции, отвечающей интересам сотрудников и других заинтересованных сторон? Как руководители справляются с последствиями принятия решений по спорным экологическим и социальным вопросам?

В нынешних условиях нейтралитет часто не является жизнеспособным вариантом. Во многих случаях руководители компаний должны четко обозначить свои убеждения, чтобы получить подлинный мандат на руководство и управление. В противном случае реакция сотрудников и клиентов может быть быстрой и дорогостоящей. Руководители должны спросить себя: «Должен ли я запустить этот продукт или тот? Стоит ли мне выбирать или продвигать этого человека, если его ценности не совсем совпадают с моими собственными? Не вредит ли моя деятельность обществу так, как я могу избежать?»

Руководители знают, что в таких ситуациях иногда приходится идти на жесткие компромиссы, отказываясь от выгодных возможностей, которые не соответствуют моральным принципам их компаний. Например, прекратить ли им вести бизнес в России в связи с вторжением этой страны на Украину, или же их деятельность там крайне важна для благополучия российских граждан? Верят ли они в изменение климата, и если да, то заслуживают ли их цели, связанные с нулевым выбросом углекислого газа, доверия или это просто «зеленая мочалка»?

Заманчиво молчать и надеяться, что проблема исчезнет. Однако мир больше так не работает. В мире социальных сетей, где все время молчат, больше нет вариантов. Как сказал Дэн Васелла, бывший генеральный директор Novartis: «Журналисты имеют законное право требовать доступа к генеральному директору. Но вы должны регулировать его, чтобы избежать чрезмерного воздействия. Для СМИ вы — продукт. И пресса будет рисовать вас либо героем, либо злодеем — всё равно, что продавать. Так что если сегодня вас рисуют героем, будьте готовы к тому, что завтра вас будут рисовать злодеем. Не все, что вы делаете, всегда срабатывает, и вы должны смириться с тем, что люди будут несправедливы».

В нынешних условиях нейтралитет часто оказывается неприемлемым вариантом. Во многих случаях руководители компаний должны четко обозначить свои убеждения, чтобы получить подлинный мандат на руководство и управление.

Как считает Васелла, разумно ограничить время, когда руководители должны высказывать свое мнение. Конечно, не имеет смысла писать в Твиттере в ответ на каждый заголовок или беспокойство сотрудников, но генеральным директорам необходимо установить правила, когда стоит высказываться, а когда лучше промолчать по спорному вопросу. Мы пришли к выводу, что руководители компаний должны занимать публичную позицию по тому или иному вопросу только в том случае, если это актуально для компании и достоверно.

Руководители должны сделать дополнительный шаг, чтобы научиться лидерской гибкости и адаптации. Нужно находить правильный баланс между профессионализмом и сочувствием. Например, генеральный директор Delta Air Lines Бастиан решил, что некоторые социальные вопросы слишком важны для его сотрудников, чтобы он мог их игнорировать. Весной 2021 года в Джорджии был принят закон, ограничивающий доступ к голосованию в штате. Он и другие увидели в этом попытку подавить явку чернокожих избирателей. Бастиану было нелегко принять решение выступить против этого закона, но он сделал это. «Бывают моменты, — говорит он, — когда ты оказываешься втянутым в тему, которая имеет отношение к твоим людям, к твоему бизнесу и к твоему местному сообществу, и люди хотят услышать твое мнение по поводу происходящего».

В данном случае закон о голосовании был особенно актуален: Delta — крупнейший частный работодатель в штате Джорджия, и она стремится ликвидировать пробелы в многообразии на руководящих и всех уровнях компании, чтобы создать справедливый бизнес. Поначалу Бастиан старался не вмешиваться, но, прислушиваясь к растущему беспокойству своих сотрудников и представителей общественности, он решил высказаться. «Я не мог объяснить им, почему мы должны поддерживать этот закон. Он просто не отражал наших ценностей, и на них оказывалось сильное давление, чтобы они заняли определенную позицию. Когда я огляделся вокруг, все представители местного корпоративного сообщества не хотели занимать какую-либо позицию, и поэтому я почувствовал себя обязанным выступить против закона».

Многие возмутились позицией Бастиана, но многие с ней согласились. После того как он высказался, сотни руководителей компаний по всей стране заявили о своем несогласии с законом. Оглядываясь на ситуацию, Бастиан говорит: «Изменило ли это что-нибудь? Нет, закон по-прежнему в силе. Но мы показали, что наш голос имеет значение, а потребители предпочитают работать с компаниями, у которых есть ценности и которые их исповедуют».

Как выяснил Бастиан, участие в политической жизни может быть трудным и напряженным, особенно в крупной корпорации, чьи деловые интересы и интересы избирателей могут расходиться по тому или иному вопросу. Сложность заключается в том, чтобы найти позицию и правильный язык в сложных и противоречивых ситуациях. Мы считаем, что существуют основные, общие ценности, за которые любой генеральный директор или руководитель некоммерческой организации должен всегда выступать. К ним относятся защита невинной жизни и осуждение террористических и убийственных действий. Это не выбор. Это обязательные условия. Однако, на наш взгляд, не имеет смысла принимать участие в выборе конкретной политики, если только, как в случае с Delta, этот вопрос не является действительно важным для людей и сообщества организации.

Хотя лидеры должны учитывать интересы всех своих избирателей, роль генерального директора по-прежнему заключается в создании стоимости для инвесторов. Лидеры должны быть достаточно разносторонними, чтобы понимать, что важно для них самих и для их компаний, и как подчеркнуть важность широких социальных проблем, таких как изменение климата, свобода слова или вероисповедания, изменив их таким образом, чтобы они были более актуальны для всех заинтересованных сторон, включая сотрудников, внешних инвесторов и политиков.

Если руководители решают принять участие в решении спорного вопроса, они должны спросить себя, является ли это убеждение подлинным, соответствующим институциональной целостности, ценностям и принципам их организаций, и будет ли мир воспринимать его таким образом. Руководителям легко говорить правильные вещи, но если организации не готовы или не могут выделить время и деньги на то, чтобы довести дело до конца, руководители могут стать объектом обвинений в лицемерии.

Например, многие руководители из лучших побуждений обещают, что их компании достигнут нулевого уровня выбросов углекислого газа, скажем, к 2030 или 2040 году, но знают ли они на самом деле, как они этого добьются? Конечно, если у компании есть четкий план по декарбонизации и она инвестировала в него значительные средства, это одно дело. Но такие глубокие обязательства, как правило, являются исключением. Зачастую компании, объявляющие о нулевом уровне выбросов углекислого газа, не предпринимают серьезных усилий по декарбонизации. Это может привести к обвинениям в «зеленом промывании».

В компании Howmet Aerospace Плант придерживается иного подхода к проблеме изменения климата, который, по его мнению, является более аутентичным. Он отказывается брать на себя обязательства по достижению нулевого уровня выбросов в атмосферу в 2030 или 2050 году, поскольку считает, что это не заслуживает доверия — люди, берущие на себя такие обязательства, отмечает он, даже не будут работать в 2030 году, не говоря уже о 2050-м.

Вместо этого Плант говорит своим сотрудникам и всем, кто спрашивает, что обязанность Howmet — не загрязнять воздух, не загрязнять воду и не причинять никакого вреда людям, которые придут после них, и что их дети и внуки должны иметь возможность жить в чистой окружающей среде. На практике это означает, что Howmet вкладывает десятки миллионов долларов в повышение эффективности своего производства и сокращение выбросов углерода по всей цепочке создания стоимости. «Все эти грандиозные заявления о нулевом выбросе углерода — всего лишь политический театр», — говорит Плант. «Если вы не подкрепляете их реальными действиями, вы — пустой костюм. Вы должны быть подлинными; вы должны верить в то, что говорите, и выражать набор ценностей. Если вы хотите увлечь людей за собой, вы должны быть честны с ними».

Из нашего исследования ясно одно: быть разносторонним человеком очень важно для успеха в лидерстве. Чтобы развить эту универсальность, лидеры должны подумать о том, какие навыки эффективного СЕО и опыт им необходимо развить, а также о том, в каких заданиях и ролях они могут их приобрести. Им необходимо помнить о компромиссах, которыми придется управлять. Они должны продумать свои подходы к обучению и то, с какими членами команды и экспертами они могут работать, чтобы заполнить пробелы в понимании. Кроме того, им следует подумать о том, сколько времени они могут потратить на расширение своего кругозора — как за счет обучения на рабочем месте, так и за счет углубленного изучения. Лидеры должны выбрать несколько областей, которые наиболее важны для них и их организаций, и углубиться в них. Работа лидера «изнутри наружу», несомненно, трудна, но преимущества в конечном итоге того стоят.

Эта статья — отрывок из книги «Путешествие лидерства: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out», написанной Даной Маор, Хансом-Вернером Каасом, Куртом Стровинком и Рамешем Шринивасаном, McKinsey & Company.

Если вы стремитесь развить в себе такие качества и научиться эффективно вовлекать команду в достижение амбициозных целей, обратите внимание на дистанционный курс «Вовлекающее лидерство». Он поможет вам освоить навыки создания чемпионских команд, предотвращения выгорания сотрудников и повышения эффективности коммуникаций.

Курс длится 5 месяцев в онлайн-формате. В программе: 10 лекций по актуальным проблемам менеджмента, 10 практических занятий в Zoom, 10 сессий персонального сопровождения от сертифицированных коучей и задания на закрепление навыков в специальных рабочих тетрадях.

Присоединяйтесь к курсу и станьте лидером, способным вдохновлять и вовлекать свою команду в любых обстоятельствах.