Проблемы малого бизнеса: делегирование полномочий и эффективное руководство

Проблемы малого бизнеса во многом типичны Мы наблюдаем их у очень многих предпринимателей, и размер бизнеса или стартового капитала здесь не имеет значения. Часто внутренние страхи и убеждения лидера начинают работать против всей команды и бизнеса в целом, если их вовремя не заметить. Принцип «изнутри –наружу» постоянно подтверждается. 

Многие предприниматели начинают свой бизнес, имея в арсенале потенциально хорошую идею, но очень ограниченные ресурсы на ее реализацию. Вначале, движимые энтузиазмом, они начинают закрывать несколько направлений самостоятельно. И рекламу, и бухгалтерию, и продажи, и логистику — всё делает один человек. 

На самом старте кажется, что одному тут справиться реально, но неизбежно наступает момент, когда бизнес начинает расширяться. У самого владельца заканчиваются его собственные ресурсы, рук на все не хватает, он обнаруживает, что уже давно толком не спал, не говоря уже про спорт, правильное питание, развлечения и какие-то элементарные вещи, которые можно делать для себя лично, а не для бизнеса. Частый вопрос предпринимателей: „Как развивать бизнес, если основной ресурс — это только я сам, владелец?“ Важно вовремя осознать значимость делегирования полномочий, чтобы снять с себя лишнюю нагрузку и повысить эффективность работы.

За этим вопросом кроется и определенное эмоциональное состояние: ощущение себя «под грузом», прикованным к куче проблем, ощущение тупика… Если посмотреть на причины этого тупика, можно обнаружить какую-то очень личностную историю, какое-то убеждение про себя или других, какую-то идею, которой человек движим, сам того не подозревая. 

Владелица небольшого бизнеса (салон дизайнерской одежды) — оказалась в подобной ситуации. Занимаясь в компании всем, закрывая «горящие» вопросы, она в какой-то момент потеряла перспективу, поскольку не было четкого распределения обязанностей между сотрудниками.  От состояния вдохновения и радости воплощения своей идеи она постепенно переходила к состоянию выгорания. Преодоление выгорания стало ключевым этапом в восстановлении продуктивности и мотивации.

Она пришла к коучу с вопросом: «Что делать дальше? Как справиться? Понятно, что так быть не должно, надо как-то развиваться». А в штате — она и ещё один наемный сотрудник, работа которого разочаровывает. Денег на найм более квалифицированного персонала нет, а у самой времени и сил на всё уже не хватает». 

Было проведено пять коуч-сессий с интервалом в две недели. Начали работать с вопросов управления персоналом, анализируя взаимоотношения, которые сложились с наемным менеджером. Претензия владелицы: сотрудник получал зарплату, а результатов не приносил, лишь, по её ощущениям, создавал дополнительные издержки, никак не разгружая и не создавая ничего существенного для бизнеса. По описанию менеджер занималась исполнением мелких поручений, делая ошибки, «вполсилы», не проявляя инициативы. На вопрос коуча: «Можно ли этого сотрудника воспринимать как менеджера, а не исполнителя, поручить ему больший объем работы?», ответ был: «Что вы! Она не справится!». В какой-то момент разговора всплывает фраза: «Все равно никто не сделает лучше меня, так как это не их бизнес, и им нет смысла вникать и стараться». 

Оказывается, собственница во-первых, убеждена, что у неё нет и не может быть соратников, и, во-вторых, видит свою роль в бизнесе как единственного, ключевого исполнителя. Именно исполнителя, а не руководителя. После первой сессии клиентка взяла на себя обязательство выяснить, какие сильные стороны в работе есть у менеджера. Во время второй сессии владелица салона рассказала, что, проанализировав умения наемного сотрудника, с удивлением обнаружила: на одной из предыдущих работ девушка писала рекламные тексты. Следовательно, этот навык можно использовать в составлении коммерческих предложений. Убеждение, которое мешало провести такой разговор раньше, звучит как: «я лучше все сама, так надежнее». Увидев, как это убеждение ограничивает и ее общение с коллегой и бизнес в целом, клиентка делает выбор изменить его на «я предприниматель и собственник бизнеса». Затем работает с перечнем задач, которые можно делегировать на тот момент единственному менеджеру. На третьей сессии обнаружилось еще одно убеждение, которое пряталось глубоко на уровне подсознания и было продуктом советского прошлого, где бытовало мнение, что предпринимательство невозможно без обмана. С коучем рассмотрели ситуации, когда эта установка мешала: во время переговоров с потенциальными клиентами неловко было называть цену, брать деньги, требовать своевременной оплаты дебиторской задолженности. После проработки этой проблемы, появилась энергия и убеждение: «Я предприниматель и горжусь этим». Последние консультации были посвящены тому, чтобы закрепить новые действия и привычки, стиль управления, помочь удержаться от соскальзывания в старый, привычный механизм взаимодействия как с заказчиками, так и с наемным сотрудником. 

В итоге у предпринимательницы появилось время на стратегические вопросы, на более тщательное занятие маркетингом и продажами, что стало важным шагом для развития малого предпринимательства. Ее коллега стала не только отвечать на звонки, но и высылать предложения клиентам, совместно с собственницей делать подготовительную работу по предстоящим мероприятиям, осуществлять все закупки, договариваться с фотографами и другими подрядчиками. В результате в три раза вырос оборот компании, появились заказы на три-четыре месяца вперед, и больше не возникал вопрос, хватит ли в следующем месяце денег на закрытие расходов. Так, переработка внутренних убеждений из ограничивающих в здоровые, дающие энергию, дала толчок всей последующей работе. Самым важным переходным моментом в работе было открытие клиентки в себе искусства эффективного руководства, перехода от роли исполнителя к роли управленца. Причем она выбрала недирективный стиль управления (подробнее о сути недирективного подхода читайте в этой статье). И принцип выстраивания отношений со своим первым сотрудником — доверие, опора на природные таланты и склонности, поощрение к самостоятельности — она перенесла и на всю команду, которая постепенно разрасталась вместе с расширением бизнеса.