Аутентичное лидерство обещало научить вдохновлять через искренность. Но за 20 лет дискуссий модель обросла спорами, утратила чёткость и стала напоминать красивую, но бесполезную теорию. Что не так? И как придать ей смысл в условиях реального бизнеса?
Это перевод свежей статьи Издательства кембриджского университета Cambridge University Press, в которой исследователи предлагают отказаться от идеализма и сконцентрироваться на конкретных действиях лидера. В основе — теория сигналов: вместо попыток измерить «истинное Я» — фокус на том, какие сигналы подаёт лидер своей командe и как они воспринимаются. Это возвращает разговор об аутентичности из области философии в плоскость практики.
Аннотация. Наша область исследований подошла к критическому рубежу. Аутентичное лидерство, которое когда-то обещало пролить свет на то, как лидеры вдохновляют и оказывают влияние с помощью искренних действий, погрязло в концептуальной неопределенности и идеологической предвзятости. Большая часть исследований основывается на оценках поведения, при этом в них смешиваются предшествующие факторы и результаты, что предполагает чрезмерно упрощенное, позитивно окрашенное понимание аутентичности. Для дальнейшего прогресса нам необходимо вновь сосредоточиться на том, что именно делают аутентичные лидеры — на их конкретных действиях, рассматриваемых как сигналы лидерства. В данной статье мы переопределяем понятие аутентичного лидерства на основе теории сигналов, чтобы ответить на остающиеся нерешенными критические замечания и обеспечить основу для значимого продвижения вперед. Далее мы суммируем и синтезируем статьи в этом специальном выпуске, которые систематически анализируют литературу, представляют динамические модели аутентичности, вводят понятие «ограниченная аутентичность» в рамках лидерских ролей, выступают за применение строгих экспериментальных методов и предоставляют эмпирические данные. В совокупности указанные работы продвигают теорию аутентичного лидерства, достигая большей теоретической точности и концептуальной тонкости, отражающей современные реалии организационного лидерства.
Обоснование специального выпуска по теме аутентичного лидерства
Прошло двадцать лет с момента выхода специального выпуска журнала The Leadership Quarterly (Avolio & Gardner, 2005), который положил начало новому направлению в исследованиях лидерства. Сегодня мы подводим итоги: что было сделано, какие вопросы остались открытыми и куда двигаться дальше.
Последний заметный вклад в эту тему — выпуск журнала Leadership (Iszatt-White, Carroll, Gardiner и Kempster, 2021). Он появился на фоне резкой критики теории аутентичного лидерства (Alvesson и Einola, 2019) и бурной дискуссии, развернувшейся после неё (Gardner, Karam, Alvesson и Einola, 2021). Этот выпуск стал площадкой для ретроспективного разбора слабых мест концепции и вызвал резонанс в научном сообществе. Он сыграл свою роль — но не в том, чтобы развивать теорию, а скорее чтобы поставить под сомнение её дальнейшее развитие.
Такие переоценки — естественная часть жизни научной идеи (Reichers & Schneider, 1990), а отказ от «мертвых» теорий лидерства действительно бывает полезен (Haslam, Alvesson & Reicher, 2024). Но важно не выбросить вместе с критикой и то ценное, что уже накоплено. В случае с аутентичным лидерством это особенно актуально — споры вокруг концепции продолжаются, и точка в дискуссии не поставлена.
При этом интерес к теме только растёт. Количество эмпирических исследований стремительно увеличивается: если в мета-анализе Hoch и коллег (2018) было найдено 41 исследование, то в более свежем обзоре Zhang и соавторов (2021) — уже 214. Темой продолжают активно заниматься и авторы Journal of Management & Organization (см. Cheng и др., 2022; Kalay и др., 2020; Lowe, 2019; Lux и др., 2023; Yıkılmaz & Sürücü, 2023). Критика не остановила развитие — наоборот, спрос на тему растёт.
Именно поэтому мы посчитали, что сейчас подходящее время для нового специального выпуска. Чтобы он стал точкой опоры для будущих исследований, мы начали с самого основного — с переосмысления того, что сегодня стоит понимать под аутентичным лидерством.
Переопределение аутентичного лидерства
Большинство претензий к теории аутентичного лидерства касаются трёх вещей: расплывчатой концепции, трудностей с измерением и слабой практической применимости (см. Gardner et al., 2021). Alvesson и Einola (2019) утверждают, что модель философски уязвима, слишком идеалистична и не учитывает сложностей реальной управленческой среды — с её конфликтами ценностей, ролевыми противоречиями и давлением обстоятельств. Более того, она смешивает понятия вроде искренности, честности и аутентичности, что может поощрять нарциссизм: дескать, главное — быть собой, даже если это во вред команде.
Fischer и Sitkin (2023) добавляют: существующие шкалы оценки путают поведение лидера с его намерениями, результатами и субъективными оценками. Это делает понятие нечётким — и теоретически, и на практике. Мы считаем, что во многом проблема в исходном определении (Walumbwa et al., 2008): оно описывает внутренние качества, а не конкретные действия, и смешивает причины и следствия. В итоге непонятно, что именно делает лидер, когда действует «аутентично».
Чтобы вернуть понятию ясность и применимость, мы предлагаем новое определение — через призму теории сигналов. В классическом понимании лидерство — это процесс влияния и совместного движения к цели (Yukl & Gardner, 2020). А аутентичное лидерство — это один из вариантов этого влияния. Теория сигналов помогает рассмотреть его не как нечто абстрактное, а как набор конкретных действий и сообщений, которые лидер передаёт своей команде — через слова, поведение, эмоции, даже стиль общения и внешний вид.
Важно: речь не только о том, что лидер говорит, но и о том, как это воспринимается. Эти сигналы могут быть искренними — а могут быть искусственно сконструированы. Мы определяем аутентичное лидерство как согласованную, основанную на ценностях передачу сигналов, отражающих самосознание, моральную позицию, взвешенность и прозрачность. Это суть.
Такой подход убирает моральную окраску и абстрактность. Мы не говорим о «настоящем Я», потому что сама идея «настоящего Я» — философски шаткая и оторвана от реальности. Мы говорим о том, как лидер действует в согласии со своими ценностями — в живом, меняющемся контексте, с разными людьми и задачами.
Важно и то, что наша модель допускает: сигналы могут работать по-разному в разных условиях. Например, лидерский юмор может быть ресурсом — а может ранить. Всё зависит от контекста. Это значит, что и аутентичное лидерство не гарантирует успеха, оно не «по определению хорошее». Оно — способ действия, который нужно изучать, настраивать и проверять на практике. Особенно важно понимать, как этот способ помогает принимать решения в неопределенности, когда лидер сталкивается с противоречивыми сигналами и ограниченным временем на выбор.
Итак, вместо того чтобы снова обсуждать личные качества лидеров, мы предлагаем смотреть на действия и сигналы. Это даёт практикам более надёжную основу для развития лидерства — реалистичную, гибкую и применимую в реальном бизнесе. Теперь задача — изучить, какие конкретно действия лидеров воспринимаются как аутентичные, и как они работают в разных условиях. Именно к этому мы приглашаем исследователей и практиков.
Обзор включенных статей
Что в этом выпуске: пять статей, которые двигают тему вперёд
Системный обзор исследований аутентичного лидерства
Статья Gardner, Karam и соавторов анализирует 303 научные публикации с 2010 по 2023 год. Авторы показывают, как эволюционировала теория, где её сильные и слабые стороны. Главный вывод: пора переосмыслить основу и перейти от абстракций к чётким моделям. В статье уже применяется новая оптика — через теорию сигналов — и задаются векторы для будущих исследований.
Аутентичность как процесс, а не как «истинное Я»
Авторы Bunjak, Lord и Acton критикуют устаревшую идею, будто у лидера есть некая стабильная внутренняя сущность. Они предлагают рассматривать аутентичность как динамический процесс саморегуляции, в котором лидер лавирует между разными ролями и идентичностями. Это ближе к реалиям бизнеса, чем образ «искреннего героя».
Границы искренности: уроки из «Короны»
Интересный пример от Kark и Cohen: они анализируют сериал «The Crown» и показывают, как три персонажа — Елизавета II, Диана и Тэтчер — по-разному выражают (или сдерживают) свою аутентичность. Главный тезис — в лидерстве искренность почти всегда ограничена ролью и контекстом. Вводится понятие «ограниченной аутентичности».
Как экспериментально доказать пользу аутентичности?
Dadich, He, Lux и Lowe исследуют, как в этой теме применяются экспериментальные методы. Они нашли 16 экспериментов в 11 работах и показывают: потенциал здесь огромный, но качество методик нужно подтягивать. Авторы предлагают конкретные шаги — от онлайн-экспериментов до использования иммерсивных технологий.
Слова и поступки: когда лидеру верят
Последняя статья — Gardner, Clapp-Smith и коллег — о том, как личный пример и этичное поведение влияют на восприятие лидера. Исследование показывает: если лидер декларирует ценности — но не живёт по ним, доверие резко падает. А вот если слова и действия совпадают — это работает и на восприятие аутентичности, и на вовлечённость команды.
К чему приходят авторы: новый взгляд на аутентичность
Все статьи в выпуске говорят об одном: аутентичность — это не черта характера и не стабильное «истинное Я». Это процесс. Живой, меняющийся, зависящий от контекста, от людей вокруг, от задач и ролей, которые лидер выполняет. Такой подход снимает давление «быть собой всегда» и даёт пространство для развития — через гибкость, самонаблюдение и честность в действиях.
Важно учитывать и внешние ожидания — от акционеров, команды, партнёров. Иногда они идут вразрез с внутренними установками лидера. Но именно в этом противоречии — потенциал роста. Аутентичный лидер не прячется за маской, но и не игнорирует реальность. Он находит способ быть в контакте с собой — и при этом быть эффективным в системе.
Отдельный пласт — этика. Аутентичность неотделима от моральных ориентиров. Особенно в сложных ситуациях — когда поступок важнее слов. Если лидер говорит одно, а делает другое — доверие теряется. Если же слова и действия совпадают — формируется подлинный авторитет. Это значит, что аутентичность — это не только внутренний выбор, но и то, как его считывают окружающие.
Эффективный руководитель, лидер должен уметь сигнализировать свою аутентичность — так, чтобы это было понятно и ощутимо для команды. Это не про манипуляции, а про честную и точную коммуникацию: поведение, язык, стиль, реакции. «Совпадают ли слова и действия?» — для сотрудников это главный индикатор, можно ли верить.
Наконец, чтобы развивать тему дальше, нужно больше экспериментов. Не просто наблюдать и описывать, а проверять, что именно работает, в каких условиях и почему. Иммерсивные технологии, онлайн-эксперименты, кейсы — всё это даст бизнесу реальные инструменты, а не просто вдохновляющие лозунги.
В целом, будущее теории аутентичного лидерства — в признании её как динамичного процесса. Не «будь собой любой ценой», а «будь в контакте с собой, действуй честно — и адаптируйся к реальности». Это и путь для лидерского роста, и практическая опора для тех, кто работает с людьми.
Что нового в аутентичности лидера
Один из ключевых, но пока недостаточно проработанных аспектов — это то, как аутентичное лидерство проявляется в цифровой среде. Особенно на фоне всё более гибких и удалённых форм работы. Сегодня большинство взаимодействий между лидером и командой происходит через экраны: видеозвонки, мессенджеры, совместные онлайн-сервисы. Возникает важный вопрос: как в таких условиях передаётся аутентичность?
В офлайне у лидера есть целый арсенал — голос, мимика, язык тела, спонтанность. Всё это помогает быть «настоящим» и читаемым. Онлайн — многое из этого теряется. Как выглядят прозрачность и открытость, если вы с командой никогда не виделись вживую? Как транслировать самосознание в коротком чате или во время 15-минутной Zoom-сессии?
Цифровая среда ставит новые вызовы: важно понять, как адаптировать сигналы под онлайн-формат и какие из них действительно работают. Это задача для будущих исследований — изучать, какие формы коммуникации сохраняют эффект аутентичности, а какие — обесценивают его. Особенно на фоне размывания границ между работой и личной жизнью. Умение быть «собой» и оставаться понятным на расстоянии — становится ключевым навыком лидера.
Второй важный, но пока не до конца раскрытый аспект — это работа с растущим разнообразием в командах. Сегодня лидерам приходится коммуницировать с людьми разного возраста, культур, гендера, ценностных ориентиров. И то, что для одной группы выглядит как проявление зрелости и взвешенности, для другой может восприниматься как отстранённость или слабость.
Аутентичное лидерство — всегда культурно окрашено. Молодые сотрудники иначе считывают сигналы, чем старшие. Люди из разных стран — иначе воспринимают юмор, уместность, даже паузы в речи. Это требует от лидеров гораздо большей чувствительности и адаптивности. И — рефлексии: как мои собственные культурные коды, история, опыт влияют на то, каким меня видит команда?
В условиях мультикультурных и многопоколенческих команд одного только «искреннего порыва» уже недостаточно. Лидеру нужно уметь синхронизировать свои ценности с ожиданиями разных групп — так, чтобы быть понятным и уместным для всех. Аутентичность не должна быть элитарной или однозначной. Она должна быть доступной и узнаваемой — в том числе для тех, кто воспринимает реальность иначе.
Поэтому будущие исследования в этой области должны идти дальше универсальных моделей. Важно понять, как аутентичность лидера воспринимается через призму демографического, культурного и ценностного разнообразия. Только тогда аутентичное лидерство станет по-настоящему работающим инструментом — не только для тех, кто «похож на нас», но и для всех, с кем мы работаем в реальном, сложном мире.
Этот специальный выпуск помогает сдвинуть разговор об аутентичном лидерстве с мёртвой точки. Он отвечает на ключевые вопросы и предлагает свежий взгляд — как на теорию, так и на практику. Вместо идеализированных схем — конкретные действия. Вместо размытых понятий — ясность и точность.
В центре внимания — новое определение аутентичного лидерства, основанное на теории сигналов. Оно предлагает фокусироваться не на мотивах или оценках, а на поведении лидера: что он делает, как это воспринимается, и какие сигналы он подаёт команде. Это смещение меняет подход: аутентичность перестаёт быть абстрактным идеалом и становится управляемым процессом.
Все статьи в выпуске вносят вклад в переосмысление: аутентичность — это не стабильная черта, а динамическое состояние, которое формируется под влиянием контекста, задач, ролей и людей вокруг. Лидер должен уметь держать баланс между внутренними ориентирами и внешними требованиями. И да, аутентичность не всегда приводит к «хорошим» результатам — и это нормально. Это жизнь, а не теория.
Мы призываем исследователей и практиков смотреть на аутентичность как на живую систему, а не как на фиксированный набор качеств. Исследовать её с учётом реалий — цифровизации, культурного разнообразия, быстроменяющейся среды. И делать это с опорой на строгие, надёжные методы, а не интуицию или декларации.
Наша задача — укрепить фундамент теории и дать бизнесу работающий инструмент. Мы надеемся, что материалы этого выпуска станут поводом для новых вопросов, точных исследований и сильных решений — как в науке, так и в практике лидерства.
Список литературы
Alvesson, M., & Einola, K. (2019). Warning for excessive positivity: Authentic leadership and other traps in leadership studies. The Leadership Quarterly, 30(4), 383–395.
Antonakis, J., Bastardoz, N., Jacquart, P., & Shamir, B. (2016). Charisma: An ill-defined and ill-measured gift. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 3(1), 293–319.
Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338.
Banks, G. C., Engemann, K. N., Williams, C. E., Gooty, J., McCauley, K. D., & Medaugh, M. R. (2017). A meta-analytic review and future research agenda of charismatic leadership. The Leadership Quarterly, 28(4), 508–529.
Banks, G. C., Woznyj, H. M., & Mansfield, C. A. (2023). Where is “behavior” in organizational behavior? A call for a revolution in leadership research and beyond. The Leadership Quarterly, 34(6), 101581.
Bunjak, A., Lord, R. G., & Acton, B. (in press). Rethinking authentic leadership: An alternative approach based on dynamic processes of active identity, self-regulation, and ironic processes of mental control. Journal of Management & Organization.
Cheng, D., Wang, L., Amarnani, R. K., & Chan, X. W. (2024). Leaders laughing in the line of fire: An emotional aperture perspective on leader laughter in response to critical questions. Journal of Applied Psychology, 109(8), 1204–1223.
Cheng, J., Usman, M., Bai, H., & He, Y. (2022). Can authentic leaders reduce the spread of negative workplace gossip? The roles of subordinates’ perceived procedural justice and interactional justice. Journal of Management & Organization, 28(1), 9–32.
Connelly, B. L., Certo, S. T., Ireland, R. D., & Reutzel, C. R. (2011). Signaling theory: A review and assessment. Journal of Management, 37(1), 39–67.
Dadich, A., He, L., Lux, A. A., & Lowe, K. B. (in press). The use of experimental designs to examine causality in authentic leadership: A scoping review. Journal of Management & Organization.
Dunleavy, D. (2020). Visual semiotics theory: Introduction to the science of signs. In S. Josephson, J. D. Kelly & K. Smith (Eds.), Handbook of visual communication: Theory, methods, and media (2nd ed., pp. 155–170). New York, NY: Routledge.
Fischer, T. (2023). Measuring behaviors counterfactually. The Leadership Quarterly, 34(6), 101750.
Fischer, T., Dietz, J., & Antonakis, J. (2024). A fatal flaw: Positive leadership style research creates causal illusions. The Leadership Quarterly, 35(3), 101771.
Fischer, T., Hambrick, D. C., Sajons, G. B., & Van Quaquebeke, N. (2023). Leadership science beyond questionnaires. The Leadership Quarterly, 34(6), 101752.
Fischer, T., & Sitkin, S. B. (2023). Leadership styles: A comprehensive assessment and way forward. Academy of Management Annals, 17(1), 331–372.
Gardner, W. L., Clapp-Smith, R., Mhatre, K. H., Avolio, B. J., Chan, A., Hughes, L. W., … Sun, X. (in press). Does the talk match the walk? Effects of leader exemplification and ethical conduct on perceived leader authenticity, trust, and organisational advocacy. Journal of Management & Organization.
Gardner, W. L., Karam, E. P., Alvesson, M., & Einola, K. (2021). Authentic leadership theory: The case for and against. The Leadership Quarterly, 32(6), 101495.
Gardner, W. L., Karam, E. P., Noghani, F., Cogliser, C. C., Gullifor, D. P., Mhatre, K. H., … Dahunsi, T. (in press). “Let’s get real” … when we lead: A systematic review, critical assessment, and agenda for future authentic leadership theory and research. Journal of Management & Organization.
Haslam, S. A., Alvesson, M., & Reicher, S. D. (2024). Zombie leadership: Dead ideas that still walk among us. The Leadership Quarterly, 35, 101770.
Hoch, J. E., Bommer, W. H., Dulebohn, J. H., & Wu, D. (2018). Do ethical, authentic, and servant leadership explain variance above and beyond transformational leadership? A meta-analysis. Journal of Management, 44(2), 501–529.
Iszatt-White, M., Carroll, B., Gardiner, R. A., & Kempster, S. (2021). Leadership special issue: Do we need authentic leadership? Interrogating authenticity in a new world order. Leadership, 17(4), 389–394.
Kalay, E., Brender-Ilan, Y., & Kantor, J. (2020). Authentic leadership outcomes in detail-oriented occupations: Commitment, role-stress, and intentions to leave. Journal of Management & Organization, 26(5), 832–849.
Kark, R., & Cohen, B. S. (in press). The crown must always win: Re-thinking authentic leadership through “The Crown” series. Journal of Management & Organization.
Lord, R. G., Epitropaki, O., Foti, R. J., & Hansbrough, T. K. (2020). Implicit leadership theories, implicit followership theories, and dynamic processing of leadership information. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 7, 49–74.
Lowe, K. B. (2019). The authentic classroom. Journal of Management & Organization, 25(3), 445–452.
Lux, A. A., Grover, S. L., & Teo, S. T. T. (2023). Reframing commitment in authentic leadership: Untangling relationship–outcome processes. Journal of Management & Organization, 29(1), 103–121.
Reh, S., Van Quaquebeke, N., & Giessner, S. R. (2017). The aura of charisma: A review on the embodiment perspective as signaling. The Leadership Quarterly, 28(4), 486–507.
Reichers, A. E., & Schneider, B. (1990). Climate and culture: An evolution of constructs? In B. Schneider (Ed.), Organizational climate and culture (pp. 5–39). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Spence, M. (2002). Signaling in retrospect and the informational structure of markets. American Economic Review, 92(3), 434–459.
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89–126.
Yıkılmaz, İ., & Sürücü, L. (2023). Leader–member exchange as a mediator of the relationship between authentic leadership and employee creativity. Journal of Management & Organization, 29(1), 159–172.
Yukl, G. A., & Gardner, W. L. (2020). Leadership in organizations (9th ed.). London, UK: Pearson Education.
Zhang, Y., Guo, Y., Zhang, M., Xu, S., Liu, X., & Newman, A. (2021). Antecedents and outcomes of authentic leadership across culture: A meta-analytic review. Asia Pacific Journal of Management, 39, 1399–1435.
Комментарии