Стратегия на три года: как создать эффективный долгосрочный план развития бизнеса

Эта история началась с запроса первого лица компании. Руководитель обратился с просьбой провести стратегическую сессию для создания трёхлетней стратегии. Его волновал вопрос, как компания будет развиваться в условиях постоянных изменений и неопределённости.

Однако задача сразу осложнилась: члены правления скептически относились к долгосрочному планированию. Они считали, что стратегия на три года — слишком большой срок для современной реальности, когда рынок меняется каждый месяц. Во время предварительных интервью они прямо говорили: «Мы в это не верим. Сейчас надо думать максимум на три месяца вперёд».

Первая стадия: скепсис и сопротивление

Когда мы начали стратегическую сессию, скепсис, который обнаружился еще на этапе интервью, проявлялся следующим образом — вместо активного вовлечения участники:

• Постоянно отвлекались на телефонные звонки, выходили из зала
• Уводили обсуждения в сторону, рассказывая анекдоты или обсуждая сторонние темы
• Реагировали смехом практически на любое предложение — это был некий защитный механизм против серьёзного обсуждения.Например, когда я задала вопрос о том, каким они видят бизнес через три года, один из участников пошутил: «Через три года? Мы, может быть, и до следующей недели не доживём!» — и зал взорвался особенным смехом.

И на этом этапе важно было не пытаться подавить сопротивление топ-команды, а понять его причины. 

Включение через вопросы

Чтобы переломить ситуацию важно было найти значимые для каждого вопросы. В данной группе сработали следующие: 

1. Что важно сохранить?
   Я предложила участникам подумать о том, что в компании вдохновляет их сегодня, что бы они хотели сохранить через год, два и три. Вначале это вызвало недоумение, но вскоре разговор стал оживляться. Один из участников сказал: «Если мы потеряем нашу культуру взаимодействия с клиентами, мы потеряем всё». Это стало отправной точкой для дальнейшей дискуссии.
2. Какие риски вы видите сейчас?
   Вместо абстрактных рассуждений мы перешли к конкретике. Участники обсудили угрозы для ключевых направлений бизнеса, такие как конкуренция и изменения в законодательстве. Это помогло вернуть их в реальность и показать, что определение рисков бизнеса можно и нужно учитывать как прямо сегодня, так и, создавая стратегию на три года.
3. Кто наш клиент? Что он ожидает от нас?
   Этот вопрос переключил фокус с внутренних проблем на внешний мир. Один из участников сказал: «Мы всё время думаем, как сделать хороший качественный продукт, а клиент, возможно, ждёт от нас чего-то другого, например, дополнительного сервиса, обслуживания». Это дало импульс для обсуждения ценностного предложения компании.

Как изменился ход сессии

Постепенно атмосфера в зале изменилась. Люди стали меньше отвлекаться, подключились к дискуссии. Приведу пример: один из участников, который вначале выглядел самым равнодушным, через два часа активно предлагал идеи по улучшению логистики.

Мы разделили последующее обсуждение на три ключевых направления:

1. Что необходимо срочно менять для достижения амбициозных целей?
   Например, один из отделов поднял проблему устаревших IT-систем, которые тормозят работу с клиентами. Решение — создать проектную группу для модернизации процессов.
2. Где нужно найти новые подходы?
   Здесь мы говорили о необходимости создания кросс-функциональных команд для разработки инновационных решений. Участники согласились, что старые методы уже не работают.
3. Какие вопросы пока невозможно решить?
   Мы выделили перечень нерешаемых вопросов, таких как изменения в законодательстве, и договорились возвращаться к ним по мере появления новой информации.

Результатом данной работы стал набор стратегических инициатив для успешного достижения как цифровых, так и качественных результатов в горизонте трех лет.

Итог: реальная стратегия вместо опасений

По итогам сессии участники не только изменили своё отношение к процессу, но и вышли с конкретными задачами:

• Сформировали проектные группы с чёткими целями и сроками.
• Определили критические изменения, которые нужно внедрить в ближайшие месяцы.
• Выделили долгосрочные цели, основанные на ценностях и потребностях клиентов.

Один из участников в конце сказал: «Мы пришли сюда с ощущением, что теряем время. А уходим с пониманием, что три года — это не просто план, это наша ответственность перед людьми, которые с нами работают».

Этот кейс стал для меня подтверждением: даже самые сложные команды могут поверить в стратегию, если найти подходящие инструменты вовлечения участников через вопросы и создать условия для открытого диалога.