Как выйти из ступора и вернуть вовлечённость: стратсессия с топ-командой в условиях кризиса

Этот кейс — о том, как топ-команда искала новые точки опоры на фоне секвестра, срыва квартальных целей и кризиса в отрасли. Это была третья сессия в рамках квартального цикла. И на неё мы заходили по-другому: с учётом всего, что не сработало в первых двух.

Контекст: напряжение внутри и снаружи

Компания идёт по циклу квартальных сессий. Формально — идёт стратегическая синхронизация. Фактически — в команде даже укоренился термин «ППР» — пришли, поговорили, разошлись. Между кварталами команда не собирается, вопросы решаются либо через акционера, либо точечно, между функциями — системного взаимодействия нет.

К этому кварталу ситуация была обострённой:

• В компании прошёл жёсткий секвестр, сократили в том числе людей по функциям.
  

• Доходные показатели не выполнены.
  

• В отрасли — кризис, рынок продолжает сжиматься.
  

• Между площадками (Москва и регион) — скрытое напряжение.
  

• Между командой и акционером — недоверие.

   

Слова акционера на старте передают атмосферу:

«Я устал. Готов уволить всех. Хочу видеть людей с горящими глазами, способных между собой договариваться».

Сразу становится понятно: просто «поговорить» — недостаточно. Задача была собрать команду, дать ей понятную опору и завершить сессию на высокой, рабочей энергии. Так, чтобы возникло и желание действовать, и ясность — что именно делать.

Как шла работа с командой на стратегической сессии

У команды был опыт предыдущих встреч, которые заканчивались на негативе: первая половина — напряжение, вторая — потеря фокуса и уход в пассивность. Задача была так перестроить сессию, чтобы войти в позитивное русло и команда получила необходимую ей энергию для внедрения изменений. Чтобы процесс шёл плавно, работали в логике, понятной для этой команды: сначала харды — потом софты. Сценарий сессии прописывался заранее, в деталях — с участием HR. Это было необходимо, чтобы участники могли спокойно войти в работу и не тратить усилия на раскачку.

1. Теория и рабочие модели на входе
Команда плохо заходит в «глубокие разговоры», но откликается на структурное, прикладное. Поэтому сессия была построена через твёрдую рамку: часть теории, конкретные модели, инструменты:

• Модель Кюблер-Росс — о том, как компании проживают фазы роста, стагнации и трансформации; где может застревать энергия, и что помогает сдвинуться с места.

   

• Принципы Рэй Далио — как из минусовой динамики взаимных претензий выйти к признанию, опоре и поиску точек роста; что помогает не обвинять, а выстраивать зрелое взаимодействие в команде.
  

Эти блоки задали контекст — без давления, но с пониманием, где сейчас находится команда.

2. Фокус на сильных сторонах и опорах
Проделали упражнения, в которых акцент был не на дефицитах, а на том, что уже работает. Это позволило создать безопасное поле для более честной и продуктивной работы.

3. Работа с критической фигурой и благодарностью

Одним из поворотных моментов стал разбор внутренней фигуры критика, которая проявляется в обесценивающих репликах и подрыве доверия. Мы помогли команде увидеть эту роль и предложили трансформацию: из критика — в челленджера-союзника.

Это стало заметным сдвигом: команда не ушла в оправдания, а начала обсуждать вклад каждого, проговаривать, что получилось, и выражать благодарность — в том числе персональную, адресную, внутри команды.

4. Работа в мини-группах и индивидуальные планы
Следующий этап — работа в мини-группах:

• Что усиливать

• Где вопросы стоят особенно эмоционально остро и сложно 

• Что требует пересборки

   

Команда удержалась в процессе, сохранила рабочую энергию и честность. Дальше — индивидуальная работа:

• Осознание сильных сторон, которые приносят ценность

• Выделение одной-двух зон развития

• Формулировка задач на квартал.

Затем — работа в парах: партнёр дополнял картину, называл качества, которые другой может усилить.

В прошлые разы команда тяжело заходила в такую персонализацию. В этот раз — всё пошло естественно. Задачи появились быстро, и каждый сам их сформулировал.

5. Визуализация связей и развивающая обратная связь
С помощью подхода Амины Нолан команда сформировала визуальную модель: как они взаимодействуют между собой, где плотные связи, а где — провалы. Это дало объемную картину и стало хорошим переходом ко второму дню.

Второй день: присвоение ценностей и согласование шагов

Компания разрабатывала корпоративные ценности два с половиной года. Но на уровне топ-команды их понимание оставалось разрозненным.

Мы посвятили этому половину второго дня:

• Обсудили трудности восприятия, например, то, что язык ценностей от HR не ложится на практику
  

• Пересобрали формулировки — команда сделала их своими
  

• Образно — сравнили ценности с пятью пальцами одной руки: каждая дополняет другую
  

• Команда сама сформулировала, как будет транслировать ценности дальше — и что сделает на практике уже в следующем квартале. Был запрошен отдельный мастер-класс по теме, чтобы не терять инерцию. Это стало важным шагом: не «спустить ценности вниз», а действительно их прожить.

Поддержка акционера и стратегия

Во время всей сессии важно было не только работать с командой, но и дать акционеру возможность увидеть движение — реальную поддержку и зрелость команды в процессе. Этот вектор удерживался оба дня.

Также было согласовано: Отдельная встреча для уточнения цифр и стратегических ориентиров — вне рамок сессии, в течение месяца.

Что в итоге

• Команда вышла на высокой энергии — с задачами, с ясностью, с ощущением движения
  

• Фигура критика трансформирована в фигуру партнёра — это стало важным сдвигом
  

• Формализованы задачи на квартал — каждый ушёл с персональными точками фокуса
  

• Ценности были пересобраны и присвоены — не как формальные лозунги, а как опора для работы
  

• Акционер увидел поддержку от команды — это был важный тонкий эффект

В чём «соль»? 

Для этой команды подход через «мягкое» не работает. Поэтому сессия была построена иначе: через ясные рамки, рабочие модели, точные инструменты. Только так появилось пространство для живой обратной связи, диалога, ценностей. Это позволило постепенно выйти на доверие, контакт и реальные изменения в командной динамике.

Харды — как вход. Софты — как результат

Такой формат оказался работающим именно для этой команды — с её контекстом, историей и текущим состоянием. Важно не копировать метод, а точно подбирать инструменты под конкретную команду и её потребности. Гибкость и индивидуальный подход — ключ к реальному движению, а не к очередному «ППР».