Как доверять команде важные решения и построить долгосрочную стратегию

1. Как развивать бизнес в постоянно меняющихся условиях?
2. Как выстроить процесс принятия решений, чтобы компания развивалась без непрерывного участия первого лица?

Введение: К нам обратилась крупная производственная компания. Оборот вырос с 17 млрд до 32 млрд рублей в год, и планируется удвоение до 65 млрд в ближайшие пять лет. На первый взгляд может показаться, что всё идёт гладко. Но за кулисами кипит настоящее противостояние: устои «старой гвардии» сталкиваются с новыми идеями молодых сотрудников. И несмотря на грандиозные планы, компания не имеет чёткой стратегии.

Собственник обеспокоен: как обеспечить рост в новых нестабильных условиях? Как справиться с внутренними противоречиями и создать долгосрочную стратегию предприятия, способную выдержать любые рыночные изменения?

1. Противостояние старого и нового: В компании царят опытные профессионалы, которые годами обеспечивали стабильность. Эта команда, состоящая из тех, кто прошёл с собственником путь от малого предприятия до гиганта: их фотографии по-прежнему украшают стены на этажах компании, напоминая всем о былых заслугах. Но теперь они стоят на пути перемен. Между тем молодое поколение рвётся в бой, но им не хватает опыта. Уже в первый день сессии мы как фасилитаторы стали свидетелями настоящего «взрыва», когда конфликт поколений всплыл наружу, как давно тлевший пожар. Важно было обезвредить эту «бомбу», чтобы предотвратить дальнейшую стагнацию.
2. Отсутствие динамичной стратегии: Последний раз стратегия компании была прописана пять лет назад, и за это время многое изменилось, она больше не отражает реальности. Снижается спрос на основной продукт, а текущая стратегия уже не актуальна. В компании нарастает чувство неопределённости: топ-менеджеры, вместо уверенных шагов вперёд, словно в нерешительности замерли на месте. Команде важны перемены.
3. Зависимость от первого лица: Решения в компании принимает в основном собственник, и сотрудники привыкли ждать его одобрения. Налицо смесь демократии и авторитаризма: руководитель поддерживает открытые обсуждения, но в итоге всё равно все ждут его решения. Сложилась ситуация, когда ответственность настолько сосредоточена на одном человеке, что развитие компании серьёзно замедляется. На стратегической сессии стало очевидно, что этот подход больше не работает, особенно для компании такого размера и с такими амбициями.

Решение: Мы начали с самой сути — стратегии. Важно было не просто разработать план, а сделать его гибким и адаптивным, чтобы компания могла реагировать на любые изменения рынка.

1. Стратегическое планирование: На стратегической сессии была разработана стратегия до 2029 и 2034 года, а также конкретные шаги на ближайшие полгода. Мы подошли к этому с двух сторон: определили, какие возможности существуют в настоящем, и как они помогут достичь целей в будущем. Процесс начался с текущих вызовов, которые не давали команде смотреть вперёд с уверенностью. Важно было начать именно с оперативных задач и тактических вопросов, которые требовали немедленного внимания, чтобы можно было спокойно приступать к долгосрочной стратегии.

«Лучший способ предсказать будущее — изобрести его». — Алан Кей.

1. Создание фабрики принятия решений: Поняв, что процесс принятия решений слишком зависим от первого лица, было решено создать новый орган — совет директоров второго уровня. Это позволило распределить ответственность за кросс-функциональные решения между менеджерами, что значительно повысило эффективность управления. Создание “фабрики принятия решений” позволило команде стать более самостоятельной. Собственник делегировал полномочия, что ускорило процессы и повысило вовлечённость сотрудников. Команда начала работать эффективнее и быстрее реагировать на изменения.
2. Внедрение штабов изменений: Чтобы объединить усилия старой гвардии и молодёжи, были созданы центральный и локальные штабы трансформации. В работу включились 40 человек из разных направлений, разделились на 8 штабов, каждый со своим лидером и драйвером, которые являются критически важными фигурами, не позволяющими компании свернуть с намеченного пути. Такой подход позволяет оценивать решения с разных сторон и повышает скорость изменений внутри компании.
3. Личные стратегические сессии для топ-менеджеров: Мы пошли дальше общей стратегии — каждый топ-менеджер получит индивидуальный план развития, связанный с целями компании. Работа над этими планами будет идти в течение полугода, и в конце они представят команде свои стратегии. Этот процесс— для многих новый опыт, требующий личных изменений. Некоторые лидеры даже признались, что столкнулись с трудностями: страх потерять хорошие отношения с коллегами в условиях перемен стал важной темой для обсуждения.

Результаты: Благодаря проделанной работе, компания теперь имеет:

• Гибкую и адаптивную стратегию, которая обеспечит устойчивое развитие в условиях нестабильного рынка.
• Эффективную фабрику принятия решений.
• Рабочие штабы изменений, которые объединяют разные поколения сотрудников.
• Личные стратегии топ-менеджеров, связанные с целями компании.

Стратегирование — это непрерывный процесс, необходимый для роста компании, а также снижения риска и неопределенности в бизнесе. В стремительно меняющемся мире важно не только создавать стратегию, но и гибко адаптировать её к новым условиям. Хотите узнать, как это сделать? Присоединяйтесь к форуму «Стратегируй» 15-16 ноября в Москве. Будем рады вас видеть!