Объединение новой топ-команды: как преодолеть разобщённость и выстроить культуру ответственности

Контекст и запрос

Компания из строительной отрасли. Команда сформировалась сравнительно недавно — активно работает вместе около полутора лет. Процессы налажены, сроки не срываются, но нет ощутимого роста бизнеса и чувствуется напряжение в коллективе. 

В сессии участвовали топ-менеджеры и руководители среднего звена. Ключевая особенность сотрудников — это их предыдущий опыт. А именно, управленческая культура, в которой они привыкли жить: 

• Кто-то вырос в системах с чёткой иерархией, директивностью и регламентами
• Кто-то — из бизнеса, с большей ориентацией на гибкость и инициативность
• Часть команды — из «поля», с сильным фокусом на выполнение задач и процессы.

Запрос на стратегическую сессию состоял из нескольких «слоёв»:

• Помочь команде сонастроиться, увидеть и проговорить скрытые противоречия
• Объединиться вокруг общих целей компании
• Разобраться в ролях, зонах ответственности и лидерстве
• Найти реальные задачи и договориться о шагах после сессии

Что происходило на сессии

Первый этап работы и фокус — создание общего поля, в котором команда будет работать. Сонастройка прошла через разговор о понятных точках: фокусах внимания, смыслах сессии, целях для себя и компании. После этого команда начала исследовать то, что мешает двигаться вперёд.

На поверхности — расхожее убеждение: «У нас не определены роли, границы размыты». Мы пошли глубже — и обнаружили важный паттерн: в ситуации неопределённости происходит перекладывание ответственности с одного сотрудника на другого, команда ожидает директив от руководства. Это мешает гибкости и внутренней ответственности.

Проявился и другой автоматизм — реактивная культура обратной связи. В группе было принято быстро оценивать друг друга — не всегда на основе фактов. Мы аккуратно отзеркалили это поведение и дали возможность увидеть его со стороны. Эмоционально это было непросто, но команда отозвалась — с вниманием и интересом.

Недосказанность и ответственность

В финале первого дня появилось чувство, что осталось недоговорённое. Кто-то попытался переложить ответственность за это на ведущих. Мы пригласили взять это на себя: если чувствуешь, что не высказался — есть возможность сделать это сейчас. Ответ — «А теперь уже не хочу» — тоже стал поводом для работы. Мы поддержали каждого, кто выходил с темой, с любовью и терпением возвращая команду к честному контакту.

Глубинные линии

В процессе вскрылись важные системные напряжения:

• Страх говорить открыто — тема, которую никто явно не озвучивает, но она ощущается
• Стремление первого лица доверять стратегические решения команде и полагаться на своих менеджеров — при одновременно привычка держать многое под контролем
• Потребность команды в доверии, но и в чётких договорённостях.

Результаты

• Команда получила опыт другого взаимодействия — при поддержке фасилитаторов, в безопасной, но честной среде
• Участники увидели вживую свои паттерны и поведенческие «автоматизмы» — и сделали первые шаги к осознанности
• Сессия завершилась конкретными договорённостями: понятные задачи, роли, сроки, ответственные
• CEO вышел со словами: «Это то, что мне было нужно. И я понимаю, что это только начало».

Сессия не дала быстрых решений. Но дала главное — честное зеркало и начальный опыт «быть вместе иначе». А это и есть старт настоящей командной работы: не с инструкций, а с желания меняться и брать ответственность за общее.