Централизация функций — разумный шаг для крупного бизнеса. Единые процессы, стандарты качества, управляемость. Но с человеческой точки зрения — это сложный переход. Особенно для команд, которые долгие годы работали автономно и в логике подчинения локальному бизнесу.

Так было с HR-блоком одной крупной компании. До 2025 года каждый HR-менеджер работал «в поле» — или в дочерней фирме, или в филиале, или в прямом подчинении у местного директора. В 2025-м всё изменилось: компания запустила процесс централизации. Теперь у команды единое руководство, единые правила, и необходимость согласовывать решения не только с «местным бизнесом», но и с центральным HR.

Что пошло не так?

Формально — всё по плану: новая оргструктура утверждена, регламенты написаны. По факту — команда разобщена, часть сотрудников саботирует переход, доверия между подразделениями нет. И главное: никто не понимает, как теперь выстраивать приоритеты, у кого какие полномочия, кто принимает решения, и что делать, когда интересы центра и филиала расходятся. И это особенно важно, учитывая, что HR-отделу важно не только работать слаженно, но и помогать создавать атмосферу и процессы во всей компании. По всей стране.

То есть дело не только в том, кто кому подчиняется, а в том, что забарахлила сама функция подразделения — быть связующим звеном между бизнесом и людьми.

Ключевым триггером для обращения стали конфликты, которые периодически возникали из-за того, что люди не хотели переходить на новую систему взаимодействия, при этом не могли эффективно работать в старой — возникали новые задачи и новые взаимодействия в связи с перестройкой системы. В результате было очень сложно приоритизировать: что делать в первую очередь, что во вторую, что в третью. Часть задач просто уронили.

HR-директор сформулировала задачу чётко: выстроить рабочую модель взаимодействия в новой структуре. Не формально, а так, чтобы команда начала реально работать по-новым правилам — без пробуксовок, конфликтов и двойных подчинений, на благо бизнеса и коллектива.

Как мы работали

Мы провели оффлайн стратегическую сессию с командой — 36 человек: руководители направлений, проектные специалисты и несколько линейных сотрудников. Заказчик участвовал в сессии с первых минут и был активен все полтора дня. Мнение высказывал последним — аккуратно резюмировал и подсвечивал, а не давил и навязывал. Это позволяло команде быть откровенными.

Работали в подгруппах, мини-группах, тройках и парах. Мозговые штурмы, проектные обсуждения. И личная работа — как каждый справляется с конфликтами, как работает с обратной связью.

1. Бизнес-контекст задачи

Обозначили, чему служит HR-служба в новой логике. Показали, чего ждёт от команды бизнес. Разложили, зачем всё это на самом деле — не просто «ради структуры», а ради эффективности и качества.

2. Снятие напряжения и вскрытие барьеров

Участники открыто проговорили, что мешает. Стало ясно: – Отсутствует чёткое понимание ролей и маршрутов согласования – Нет общего языка между направлениями – Сохраняется недоверие и устаревшие представления друг о друге

3. Разбор реальных кейсов

Поработали на конкретных ситуациях: «куда идти, если…», «что делать, если центр говорит одно, а филиал — другое».

Разбирали роли — и функциональные, и командные, которые влияют на эффективность. Работали с конкретными кейсами по направлениям: как действовать при согласовании определенных задач, как они работают функционально, какие ролевые аспекты влияют на эффективность взаимодействия.

Решали конкретный кейс — составление бюджета для развития и обучения сотрудников конкретного департамента. Кто участвует, в какие сроки делается, почему именно так и, где узкие места.

Это дало возможность собрать новые принципы согласования и договориться, кто и за что отвечает.

4. Работа с конфликтами (по запросу команды)

HR регулярно оказываются посредниками в сложных ситуациях. Но внутри коллектива работа с конфликты оставляет желать лучшего: сотрудники избегают входить в работу с конфликтом или решают конфликт в ущерб своим бизнес-интересам. Мы провели небольшое обучение с элементами личной работы, чтобы дать участникам возможность освоить базовые принципы работы с конфликтом — как заходить в конфликт и развивающую обратную связь конструктивно — как грамотно формулировать свои интересы и намерения, как работать с разными позициями, как формировать культуру, в которой обратная связь — это не угроза, а инструмент.

Что изменилось — результаты стратегической сессии

• Определены зоны ответственности. Участники зафиксировали, к кому идти в разных ситуациях, кто за что отвечает и как принимать решения, когда интересы центра и филиалов расходятся.
• Зафиксированы договорённости о зонах ответственности. Команда собрала ключевые принципы работы в новой системе — кто принимает финальные решения, какие задачи можно делегировать, какие требуют согласования.
• Сформированы правила внутрикомандного взаимодействия. Что делать, если возник конфликт? Как договариваться в условиях неопределённости? Как не «подвисать» в согласованиях? Эти схемы стали частью внутреннего свода правил.
• Повысилась скорость принятия решений. После сессии сократилось количество ситуаций, в которых вопросы зависали между «двумя начальниками». Люди стали быстрее понимать, к кому идти — и, на каком уровне вопрос должен решаться.
• Укрепился контакт между направлениями. За счёт проговоренных различий и снятых напряжений улучшилось качество коммуникации. Люди стали чаще обращаться друг к другу напрямую, без посредников и дополнительных согласований.
• Запущен процесс трансляции новых договорённостей вниз по структуре. То, что сформировали на сессии, участники взяли как основу для адаптации своих команд — чтобы дальше выравнивать и культуру, и процессы на местах.

Обратная связь от участников стратегической сессии

Вот несколько цитат от участников.

«Раньше — будто мы все с разными картами. Сейчас — наконец-то сверили маршруты»

«После сессии стало спокойнее. Мы договорились, как будем работать, даже если мнения расходятся»

«Появилось ощущение общей задачи, а не борьбы за влияние»

Практические изменения

Централизация — это не только оргструктура. Это, прежде всего, переход в другой способ мышления и взаимодействия. А без доверия, ясности и умения договариваться — никакая «идеальная» модель не заработает.

Мы помогаем пройти этот переход быстрее, без потерь и с большей устойчивостью. Если вы понимаете, что ваша команда «зависла» на этапе реструктуризации — давайте обсудим, как мы можем помочь.