Культурный код компании: от скрытых норм к управляемой системе ценностей

Контекст

Технологическая компания с 18-летней историей, работающая в B2G-сегменте и реализующая масштабные инфраструктурные проекты, вышла на этап стратегической трансформации. Такие компании обычно выстраивают процессы безупречно, но именно поэтому культурные разрывы часто оказываются скрытыми до момента, когда они начинают разворачивать стратегические изменения.

Два энергичных основателя задавали высокий темп и амбиции, внедряли передовые технологии, но часть топ-менеджеров придерживалась осторожного стиля и не разделяла полностью смелое видение будущего.

Недавнее обновление стратегии и бренда сместило акцент с «технической эффективности» на человекоориентированную миссию — от парадигмы контроля и скорости к смыслу, партнёрству и смелости. Логотип, слоганы и культурный код уже отражали эти идеи, но внутри компании сохранялся разрыв между декларируемыми ценностями и ежедневным поведением сотрудников и руководства.

Запрос клиента

Официальный запрос собственников звучал весьма прямолинейно: помочь топ-команде прочувствовать и принять культурный код компании, «сделать их такими же, как мы». 

В частной беседе владельцы даже метафорично спросили: «Как нам их покусать, чтобы стали как мы? Они вроде уже “укушены” нашей идеологией, но будто недостаточно». 

Иначе говоря, руководство хотело «заразить» всю команду своей предпринимательской энергией и ценностями. Конкретные задачи, которые ставил клиент:

• Диагностировать текущую ситуацию: понять, какие поведенческие модели и практики уже соответствуют желаемой культуре, а где есть отклонения. Определить, кто из топ-менеджеров выступает ролевой моделью («достаточно укушен» культурой), а кому не хватает вовлеченности.

• Выявить разрыв между декларируемым культурным кодом и реальным поведением. Собственники подозревали, что на словах все поддерживают ценности, но в действиях это прослеживается не всегда.

• Дать импульс изменениям: предложить формат работы, который сплотит команду вокруг видения культуры и скорректирует поведение. Фактически требовалось запустить трансформацию, чтобы культура из набора лозунгов превратилась в повседневную практику.

Помимо явных целей, читался и неформальный, скрытый запрос. Владельцы хотели получить внешнюю, независимую оценку командной динамики: кто из топ-менеджеров «свой», а кто не вписывается в новую культуру. Для многих компаний этот момент знаком: формально все согласны с ценностями, но в переговорах и совещаниях каждый тянет в свою сторону.

Владельцам нужна была независимая оценка командной динамики, понимание, на кого можно опираться в дальнейшем росте, а с кем придётся проводить дополнительную работу. Ещё одна цель — мягко скорректировать поведение: убрать пассивность, недоверие и разрозненность, которые мешали двигаться единым фронтом.

Проблемы под капотом

Анализ запроса и предварительные беседы показали, что настоящая проблема лежит глубже заявленных целей. В компании образовался разрыв между культурной декларацией и реальностью. Собственники провозгласили амбициозные ценности – про активность, партнёрство, инновации, «миссионерство» в отрасли – однако на уровне повседневной работы эти нормы воплощались не до конца. 

Например, ценность «вовлечённость» декларировалась, но многие инициативы «сверху» не находили отклика у среднего звена. Говорилось о «партнёрстве», однако в топ-команде сохранялась иерархическая модель взаимодействия, где слово владельцев фактически не обсуждалось. Культурный диссонанс: официально – одна культура, фактически – другая.

Если такие несоответствия оставить без внимания, они становятся тихим тормозом для бизнеса — вроде бы не кризис, но и рывка вперёд нет. Вот риски:

• Снижение доверия. Некоторые темы нельзя было поднимать открыто — на совещаниях их обходили, обсуждая только кулуарно. Это ограничивало обмен информацией и тормозило решение проблем.

• Потеря «своих». Культура исторически была сильной, но «закрытой»: новичков принимали только после подтверждения делом. Быстрый рост и приход внешних специалистов привели к размыванию командного духа и отсутствию чётких ориентиров для адаптации.

• Несогласованность действий. Подразделения фокусировались на собственных целях, а не на общем результате, что противоречило новой стратегии.

• Старые привычки. Жёсткий контроль, реактивность и культ технической экспертизы, которые когда-то были плюсом, мешали развитию в сторону клиентской ценности, инноваций и роста людей.

То есть реальная проблема заключалась в том, что культура компании и поведение людей не успевали эволюционировать вслед за стратегией. На уровне лозунгов всё звучало правильно, но на уровне действий и решений возникал разнобой. Предстояло выявить и признать эти несоответствия, чтобы затем их устранить. 

Для движения вперёд требовалась трансформация мышления — от логики безопасности и контроля к логике риска, смелости и призвания.

Подход к работе

Методология объединила корпоративную антропологию, дискурс-анализ, сторителлинг и вовлекающую фасилитацию. Это позволило глубоко исследовать культуру компании как группы, коллектива, «племени», а также найти скрытые паттерны и превратить ценности из лозунгов в реальные действия.

Собственно, кульминацией проекта стала однодневная стратегическая сессия по трансформации культуры для 20 топ-менеджеров, спланированная на основе собранных данных. В методику её проведения заложили несколько важных принципов:

• Максимальная откровенность в безопасной форме – чтобы участники могли поднимать даже болезненные темы без страха «нарваться» на сопротивление руководства.

• Фокус на бизнес-результатах – обсуждение культуры не ради абстрактных ценностей, а как фактора, влияющего на операционную эффективность и достижение стратегии. Каждый шаг сессии связывался с вопросом: «Как это поможет нам работать лучше и достигать целей?».

• Практичность и конкретика – уход от размытой «HR-риторики». Вместо общих слов о командном духе – конкретные примеры поведения, конкретные инициативы и договорённости о дальнейшем. По сути, методология предполагала, что по итогам будет не просто декларация, а план действий.

• Измерение и обратная связь. Хотя основной упор делался на качественную работу, методология включала определение индикаторов изменений (engagement scores, текучесть, скорость принятия решений и т.д.) и сбор обратной связи от участников на каждом этапе. Это позволяло скорректировать программу «по ходу пьесы» и впоследствии оценить воздействие.

Как работали

Сессия прошла офлайн, продолжительностью один полный день. Первые два часа были посвящены сбору ожиданий и установлению открытого тона разговора. Фасилитатор попросил каждого участника озвучить, чего он ждёт от совместной работы, какие вопросы хотел бы прояснить. Постепенно разговор перешёл к обсуждению наболевших тем. Уже на этапе ожиданий всплыли ключевые болевые точки: многие говорили, что хотят понять, «почему мы декларируем одни ценности, а в жизни видим другое», как выразился один из руководителей. Эта часть прошла неожиданно эмоционально – видно было, что тема наболела. Консультанты поддержали участников в откровенности и зафиксировали на флипчарте основные противоречия, которые команда ощущает.

«Зеркало» для лидеров

После того как команда высказалась, мы аккуратно озвучили выводы диагностики. В деликатной форме показали, как стиль управления и решения собственников влияют на культуру: где команда чувствует поддержку, а где — давление.

Это был момент, когда напряжение в зале снизилось: люди увидели, что «неудобные» темы можно обсуждать безопасно, а владельцы готовы слушать и реагировать.

Сторителлинг и сбор культурного кода

Следующий этап — мини-группы. Участники делились историями о том, чем гордятся в компании, какие ситуации показали силу команды, как проявлялись взаимопомощь и лидерство.

Мы просили не просто рассказывать, но и разбирать: что именно сделали герои историй, почему это было возможно, какой принцип за этим стоит. Так из личных воспоминаний родились формулировки живого культурного кода — конкретные нормы и ценности, понятные каждому.

Параллельно появился и «антикод» — список недопустимых действий, которые разрушают культуру.

Видение будущего

После работы с прошлым и настоящим команда перешла к будущему. В группах рисовали образ компании через пять лет, описывали ключевые достижения и место на рынке.

Дальше обсуждали, какая культура нужна, чтобы это стало реальностью. Здесь появились новые акценты: больше креативности, смелости, открытости к внешним партнёрам и талантам.

Запуск культурного комитета и приоритизация инициатив

Финальным шагом стало создание инициативной группы из пяти топ-менеджеров — культурного комитета. Эти люди взяли на себя роль проводников изменений.

На сессии они вместе с коллегами наметили четыре линии развития:

• Единые цели и сотрудничество
• Открытая обратная связь и признание
• Толерантность к ошибкам и инновациям;
• Развитие лидеров-носителей культуры.

Дальше команда генерировала инициативы: от кросс-функциональных проектных групп до регулярных Q&A с собственниками и программ признания заслуг. Получилось более 20 идей, которые культурный комитет должен был приоритизировать и внедрять.

Результат

Качественные изменения. Проект дал ощутимый сдвиг в командной динамике и восприятии культуры:

• Единое понимание культурного кода. Впервые за долгое время топ-менеджеры вместе сформулировали, какие ценности и нормы реально живут в компании. Исчезла двусмысленность: культура перестала быть абстрактным плакатом и обрела конкретные, понятные всем очертания. Каждый теперь ясно понимает, что значит быть «своим» и почему это критично для успеха бизнеса.
• Рост доверия и открытости. Сессия стала переломным моментом. Руководители почувствовали, что могут безопасно говорить о сложных вещах, а собственники — что откровенный диалог не вредит, а помогает делу. Уже через пару недель на планёрках стало чаще звучать: «А соответствует ли это нашему культурному коду?». Проблемы перестали «отлеживаться» в кулуарах и начали обсуждаться в общем круге.
• Повышение вовлечённости и морального духа. Истории коллег о героических проектах вернули чувство гордости за компанию. Атмосфера стала заметно позитивнее, участники начали активнее предлагать идеи, брать ответственность. Даже те, кто раньше оставался в тени на общих встречах, включились в работу.
• Осознание ролей и ожиданий. Собственники получили чёткую картину: кто готов вести за собой, а кому нужна дополнительная поддержка. Топ-менеджеры, в свою очередь, поняли, что стоит за культурными изменениями, и связали ценности с конкретными бизнес-целями. Это снизило сопротивление инициативам — их стали воспринимать как инструмент роста, а не формальность от HR.
• Запуск команды изменений. Культурный комитет начал действовать ещё до окончания проекта: назначил встречу, распределил зоны ответственности. Это гарантировало, что процесс трансформации не зависнет и будет продолжен изнутри.

Прикладные результаты. Хотя культура – вещь долговременная, некоторые осязаемые результаты проявились уже в короткой перспективе:

• План культурных инициатив был утверждён руководством через месяц после сессии. Из ~20 предложенных идей отобрали 5 первоочередных проектов на ближайший квартал. Например, запустили пилотно два кросс-функциональных «спецпроекта» – межотдельческая команда занялась оптимизацией логистики, другая – разработкой нового IT-модуля для стройплощадок. За счёт такого формата компания за 3 месяца решила две застарелые проблемы, на которые ранее не хватало времени: сроки улучшились на ~15%, а сотрудники из разных отделов получили ценное взаимодействие (по их отзывам).

• Внутренние коммуникации стали прозрачнее. Уже в первый месяц собственники провели обещанную сессию Q&A для всего персонала, собрав более 50 вопросов и публично на них ответив. По опросу после мероприятия, 87% сотрудников сказали, что почувствовали руководство более открытым (прежде такой формат никогда не практиковался). Кроме того, HR-служба зафиксировала рост обращений с идеями – люди поверили, что их голос будет услышан.

• Улучшение показателей вовлечённости. Через три месяца после вмешательства компания провела регулярный опрос удовлетворенности персонала. Индекс вовлечённости по разделу «Вера в ценности компании» вырос на 12 пунктов. Отдельно заметно поднялись оценки по категории «Обратная связь от руководства» – видимый эффект от новых коммуникационных практик. Также снизилась текучесть: за квартал после проекта добровольных увольнений среди ключевых специалистов не было (в предыдущие периоды уход 1-2 топовых сотрудников в квартал был нормой).

• Прямое влияние на операцию и инновации. Хотя ещё рано судить о глобальных бизнес-результатах, руководство уже отметило косвенные улучшения. Например, сократилось время согласования решений на уровне правления – благодаря улучшенной атмосфере доверия, обсуждения на советах директоров проходят более конструктивно, и вопросы решаются на 20-30% быстрее по внутренним оценкам. Появились первые инновационные проекты, инициированные снизу: два сотрудника из разных департаментов, познакомившиеся на культкомитете, предложили цифровой инструмент для обмена знаниями и взяли инициативу внедрить его. Такие проблески инициативности – индикатор того, что культура движется в нужном направлении.

В целом, качественные и количественные данные подтвердили успех проекта. Компания не только получила красивый документ с культурными ценностями, но и ощутила изменения в ежедневной работе. Культура стала более осознанной и управляемой, не утратив при этом своей «души» – легендарного командного духа.

Что говорит команда

Обратная связь от участников проекта – как топ-менеджеров, так и собственников – была преимущественно позитивной и вдохновляющей. Команда отмечает, что этот кейс стал для них не типовым тренингом, а настоящим этапом сплочения и роста:

• «Мы наконец-то выговорились и услышали друг друга», – примерно так описали свои чувства многие руководители. Они ценили, что сессия позволила открыто обсудить раньше запретные темы: расхождения в поведении и ценностях, возникающее непонимание с акционерами. Один из директоров признался, что поначалу скептически относился к идее «говорить про культуру», ожидая банальных речей про ценности. Но результат его удивил: «Я увидел, что владельцы готовы меняться вместе с нами. Это дорогого стоит – ощущение, что мы одна команда, а не “они и мы”».

• Собственники компании дали свой комментарий после завершения работы. Они признались, что изначально хотели «просто подтянуть команду под себя», но по ходу проекта поняли, что и сами многому научились. «Для нас было ценно в безопасной обстановке узнать, что думают наши топы. Оказалось, там зрело пару вопросов, которые мы раньше не замечали. Хорошо, что люди смогли спокойно это сказать – теперь мы лучше понимаем, где нам как лидерам поднажать», – отметил один из основателей. 

Они также подчеркнули, что увидели на ком можно делать ставку: активность некоторых сотрудников стала откровением. «Мы были рады увидеть, как загораются глаза у тех, кто взялся за культуру. Это ведь не приказ, они сами захотели. Значит, всё делаем правильно», – сказал второй собственник. Внутренне руководители ощутили облегчение: команда приняла их идею культурной трансформации, и теперь они не в одиночку тянут этот воз.

Фидбэк команды подтверждает, что кейс не только про красивые разговоры, но и про ощутимые перемены в климате организации. Участники называют его опытом, который помог им стать сильнее как единое целое. Многие сравнивают сессию с своеобразной «перезагрузкой» или даже очищающим событием. Для консультантов важным итогом стало наблюдение, что собственники и топ-менеджеры теперь говорят об одной и той же культуре, одним языком – а это главный признак успеха в подобных проектах.

Что дальше

После сессии и первых запусков инициатив компания не стала снижать темп. Тема культуры закреплена в повестке на уровне собственников и встроена в систему управления.

Культурный комитет из пяти топ-менеджеров собирается ежемесячно. На встречах приоритизируются новые идеи, оценивается прогресс, обсуждаются настроения в команде. Комитет напрямую взаимодействует с HR-директором и докладывает собственникам, что позволяет быстро принимать решения и устранять барьеры.

Первый цикл внедрения фокусируется на пяти ключевых проектах:

• Развитие формата «проектного спецназа» для решения приоритетных задач
• Запуск платформы для публичного признания и благодарностей
• Обновление KPI с упором на межфункциональное сотрудничество;
• Интеграция модуля о культурном коде в систему адаптации новичков
• Регулярные открытые сессии «Спросить у руководства».

Прозрачность и диалог стали постоянными практиками. Формат Q&A закреплён ежеквартально, а на внутреннем портале появился блог первых лиц, где собственники в живом формате делятся мыслями, историями и новостями.

Мониторинг и обратная связь запланированы на каждые полгода. Повторные замеры вовлечённости, оценка восприятия ценностей и, при необходимости, корректировка курса позволяют держать процесс живым, а не формальным.

В долгосрочной перспективе компания интегрирует ценности в подбор, оценку и продвижение сотрудников, создаст сеть «культурных амбассадоров» в разных подразделениях и регионах. Культура уже начала работать как магнит для кандидатов: на собеседования приходят люди, которые сами ссылаются на ценности компании.

Сейчас, по словам собственников, культурная трансформация перестала быть разовым проектом и стала частью ДНК бизнеса — инструментом, который помогает быстрее достигать амбициозных целей, удерживать лучших людей и открывать новые возможности.

Если вы хотите, чтобы ваша стратегия работала на полную мощность, а команда говорила и действовала в одном ключе — мы готовы обсудить, как адаптировать этот подход под ваш бизнес.