Как команде делать больше и получать удовлетворение от результата

Как стратегические сессии для бизнеса трансформируют не только цели компании, но и культуру внутри команды?

Почему планирование — это не только задачи в Bitrix, но и регулярная работа над общей картиной?

Не только кратный рост, но и способность удерживать темп и сохранять стратегическую устойчивость — вот один из ключевых вызовов компаний сегодня. В этом кейсе мы расскажем, как IT-компания смогла достичь показателя X3 в продажах, выстроить устойчивый стратегический контур и создать систему, которая предотвращает выгорание команды. Собственники обратились к нам после форума «Стратегируй» и сразу были готовы идти в качественное развитие,а не просто в «посидели-поговорили-разошлись»

Старт: Цели и вызовы

Изначально запрос был простым и амбициозным — рост X6. Однако уже на этапе подготовки стало понятно, что для финансового роста необходим рост внутренний.  Возникли три основных задачи:

1. Объединить команду вокруг единой цели. Было важно синхронизировать видение всех участников, от акционеров до руководителей отделов.
2. Выстроить стратегию и распределить ответственность. Для этого нужно было определить ключевые векторы развития и назначить лидеров по каждому направлению.
3. Перестроить управленческую модель. Рост требовал изменений в структуре продаж и операционной модели.

Решение: Комплексный подход

Работа началась задолго до самой сессии. Помимо традиционных интервью с ключевыми лицами, был проведен комплекс мероприятий:

• Фокусные встречи с акционерами. Вместе они согласовали долгосрочные приоритеты, что позволило избежать конфликтов на этапе стратегирования.
• Диагностика мотивации. Уровень вовлеченности сотрудников и проблемы взаимодействия между отделами стали важным предметом обсуждения.
• Сбор данных с «передовой». Руководители отделов помогли понять, где теряются ресурсы, и где требуется оптимизация процессов в IT-компаниях.

Стратегическая сессия

Сессия стала больше, чем двухдневным обсуждением планов. Это была работа над объединением команды и трансформацией подходов к управлению:

• Векторное развитие. Участники выбрали ключевые направления роста и распределили лидерство по каждому из них.Кто за что отвечает – главный вопрос, который задаётся на этом этапе. 
• Личные цели. Помимо общей стратегии, каждый участник сформировал задачи личного роста, связанные с развитием компании.
• Контур стратегирования. Во-первых, было решено проводить квартальные стратегические сессии для пересмотра планов. Во-вторых, в компании внедрили “стратсоветы по вторникам” – еженедельное отслеживание продвижения работы со стратегией. Чтобы не было такого, что на три месяца про всё забыли, и задачи и запросы уже “протухли”.

Бонус: необходимость менторинга и баддинга в бизнесе

На сессии мы работали в том числе в группах из трёх-четырёх человек, где один из них – топ-менеджер. Этот формат оказался крайне эффективным для того, чтобы «подтянуть» команду, помочь каждому участнику разобраться со своими задачами и целями. Однако важно отметить, что работа не завершилась на самой сессии. Спустя полтора месяца мы провели фоллоу-ап встречу, чтобы оценить, насколько система, выстроенная на стратегической сессии, прижилась в реальных условиях.

На встрече обсуждали, что сработало хорошо, а что требует доработки. В частности, участники делились опытом работы в формате баддинга — менторских мини-групп. Некоторые признавались, что сначала было неловко просить о помощи у более сильных коллег. Однако со временем стало понятно, что именно в этом формате можно честно рефлексировать, находить поддержку и двигаться дальше.

Интересно, что в процессе компания решила пойти дальше и создала дополнительный формат баддинга — уже для топ-менеджеров и акционеров. Это позволило ключевым фигурам компании не только развивать свои команды, но и самим получать новые инсайты и инструменты для собственного роста. Такой подход помог сохранить баланс между наставничеством и личным развитием, что в итоге усилило общую сплоченность команды и повысило её продуктивность.

Как стратегия становится частью операционной жизни

После сессии началась самая важная часть — интеграция стратегии в ежедневные процессы. Это был ключевой этап, который позволил сохранить целостность общей картины и не растерять фокус.

Для этого компания внедрила несколько практик:

1. Задачи из стратегической сессии были оцифрованы и интегрированы в CRM-систему, чтобы за ними было удобно следить.
2. Стратсоветы стали площадкой, где команда не просто обсуждала операционные задачи, но и синхронизировала свои действия с долгосрочной стратегией.
3. Особое внимание уделялось мотивации сотрудников, участвующих в переходе на новую модель продаж. Это позволило предотвратить сопротивление и сохранить боевой настрой команды.

Результаты и выводы

Компания достигла амбициозного результата — роста икс-3 в продажах. Однако вместо эйфории пришло осознание: текущие операционные процессы и структура управления не выдержат дальнейшего масштабирования без изменений. Более того, скорость роста начала оказывать давление, создавая риски превентивного выгорания команды и потери фокуса.

Эти вызовы заставили компанию притормозить продажи и переосмыслить подход. Они решили сосредоточиться на внедрении новой системы стратегирования, которая помогла бы балансировать между операционной работой и долгосрочными целями. Регулярные стратегические сессии позволили команде сохранить фокус и избежать хаоса, а перераспределение задач помогло равномерно распределить нагрузку.

История этой компании — это о том, что рост в три раза не должен быть конечной целью. Важно не только достичь результата, но и подготовить систему, которая обеспечит устойчивость при масштабном росте в будущем. Для этого стратегия должна стать частью повседневной работы, а команда — научиться гибко адаптироваться к новым вызовам. Именно тогда такие результаты перестают быть единичным достижением и становятся частью стабильного развития.

Ну и если честно, икс-3 за год — это тоже вау-результат, согласны?