Устойчивый рост бизнеса за счет сильной команды

Как достичь устойчивого роста за счет сильной топ команды?

Что сделать для создания самостоятельной команды, способной принимать решения в условиях неопределенности?

Описание

Процесс

Запрос клиента

Компания существует более 10 лет. 5 лет назад она успешно масштабировалась, однако в последние годы ее рост замедлился, а доходность существенно снизилась.

Цель корпоративного проекта — достичь устойчивого роста бизнеса за счет формирования сильной топ-команды, участники которой проявляют самостоятельность и проактивность при принятии сложных решений и способны гибко реагировать в условиях неопределенности.

Итоги

Эффективность сотрудников и процессов стала главным ориентиром в развитии компании.
Генеральный директор поверил в потенциал команды.
Руководитель вместе с командой начал поступательно двигаться к целям, осваивать режим Agile и грамотно анализировать ошибки.
В команде вместо «дипломатических реверансов» появились рабочие конфликты. Топ-менеджеры не всегда могут их решить самостоятельно, но больше не «заметают их под ковер».
Сотрудники из другого региона интегрировались в команду. Присутствует взаимное уважение, топ-менеджеры признают сильные стороны друг друга.
Топ-менеджеры перестали додумывать за своих коллег и начали чаще у них уточнять информацию.
Члены команды научились видеть не только свой участок работы и стали чаще интересоваться тем, какой эффект их действия оказывают на других.
Топ-менеджеры приросли в компетенции планирования и освоили навык проведения ретроспективы задач и проектов.
Компания продолжает стабильно расти в объемах выручки и прибыли.

Этапы

Подготовка

Первая
сессия

Вторая
сессия

Третья
сессия

Четвертая
сессия

Перед первой сессией консультанты провели интервью со всеми топ-менеджерами, чтобы познакомиться с участниками сессии и узнать от них о текущем положении дел в компании.

Результаты диагностических интервью (сильные стороны команды)

Производство оснащено самым современным оборудованием, сотрудники получили Международную сертификацию пищевой безопасности. Команда гордится этим.
Топ-менеджеры считают престижной работу в этой компании нравится рассказывать другим людям, что они работают в этой компании.
Руководство компании поддерживает саморазвитие. Есть бюджет на обучение.
Члены команды сильно привержены компании и мечтают доказать всему миру через компанию, что они могут все. Что их бизнес высокого европейского уровня.
Руководители хорошо понимают настроение друг друга и много про друг друга знают (за пределами работы). Внутри отделов у сотрудников очень теплые, почти семейные отношения.
Топ-менеджеры испытывают большое уважение по отношению к первому лицу компании, доверяют ему.
Компания построила производство с нуля. Команда вложилась своими знаниями.

Результаты диагностических интервью (аспекты, которые требуют изменений)

Взаимодействие генерального директора и команды:

Генеральный директор недоволен медленным ростом компании и отсутствием самостоятельности у команды.
У него выстроены отношения с конкретными сотрудниками, однако внутри команды крайне низкий уровень взаимодействия.
Топ-менеджеры манипулируют своим руководителем. Если нужно предоставить ему информацию, то они интерпретируют ее в пользу собственного отдела. Логистика и продажи и вовсе воюют за внимание руководителя.
В команде присутствует культура страха, все боятся реакции генерального директора. За проступок могут уволить.
Важные вопросы решает исключительно первое лицо компании. На словах инициатива нужна, но на деле — не поощряется.

Точки роста:

Команда делится на 2 непримиримых лагеря: местные сотрудники, которые выросли в этом регионе, и столичные специалисты, которые своим высокомерным отношением к местным сотрудникам вызывают большое напряжение внутри команды.
Топ-менеджеры не знают цели компании.
Непрозрачная система мотивации, стимулирования и обучения.
Не настроена система обратной связи, не принято открыто говорить о проблемах и благодарить друг друга.
Никто не занимается осознанно разработкой стратегии, все тонут в операционной работе. При этом есть желание, чтобы разработанная на сессии стратегия взлетела.

«Сначала кто, потом что»: первая сессия, сентябрь 2019

Главная задача первой сессии — уравновесить силу и авторитет генерального директора силой команды.

Консультанты помогли топ-менеджерам увидеть, что они являются прежде всего людьми, а потом уже функциями. Инициировали начало диалога о взаимодействии в команде. Участники сессии обсудили текущую сложную ситуацию, но не в привычном для них формате «Кто виноват», а совершенно по-другому: посмотрели в суть, отделили факты от интерпретаций.

Команда начала работать в проектном подходе: двигаться вперед четкими, небольшими шагами, поднимая нерешенные вопросы и совместно их решая.

После первой сессии руководители продолжили структурировать свою деятельность и согласовывать ее с другими отделами. Это положительно повлияло как на эффективность их работы, так и на качество их взаимодействия. Генеральный директор увидел, какие задачи топ-менеджеры могут решать самостоятельно и делегировал им часть своих задач.

«Нам стикеры или рубли?»: вторая сессия, декабрь 2019

Главная задача второй сессии — сонастроить команду вокруг целей.

Консультанты сделали сшивку целей собственника, команды и компании, а также помогли сформировать проектные группы по их реализации.

Топ-менеджеры в процессе работы с удивлением обнаружили, что не умеют отказываться от новых задач, на выполнение которых у них объективно нет времени и сил. Консультанты провели специальный обучающий процесс, во время которого руководители отделов приняли важное правило: «Отказывая, я отказываю не конкретному человеку, а задаче. Но если я говорю “Да”, то за это “Да” я отвечаю стопроцентно».

Участники сессии с помощью консультантов начали внедрять систему обратной связи.

Команда проанализировала и отрегулировала цепочку взаимодействий: кто кому и когда какую информацию передает.

Топ-менеджеры заметили у себя привычку обсуждать процесс ради процесса, а не ради решения конкретной задачи. Например, они могли начать спорить насчет того, как правильно повесить стикеры на флипчарт, упуская из внимания то, что на них написано. В итоге родился мем, который живет с командой больше года: «Нам стикеры или рубли?». Он помогает не зацикливаться на процессе деструктивной дискуссии и удерживать смыслы и цель обсуждения.

Благодаря процессу по сшивке целей после второй сессии в компании появилась работающая система бюджетирования. Были распланированы годовые цели каждого отдела.

«Кризис как возможность для роста»: третья сессия, октябрь 2020

Между второй и третьей сессиями компания значительно приросла. Показатель EBITDA вырос на 40% по отношению к прошлому году.

Главная задача третьей сессии — провести ретроспективу 3 кварталов 2020 года и откорректировать планы и задачи на 4 квартал.

Консультанты помогли топ-менеджерам увидеть, как действия каждого из них влияют на общий результат. Руководители провели аудит всех процессов и в итоге поняли, что им нужно продолжать, а что прекратить. Они присвоили свою силу и сформировали проекты по улучшению взаимодействия и процессов.

Команда проанализировала, что помогло бизнесу значительно прирасти в условиях пандемии. Топ-менеджеры поняли, что в решении каждой задачи принимали участие все отделы, а не только один. Это понимание позволило очень быстро принимать решения, создавать новые процессы, при необходимости заменять друг друга.

«Болезни роста»: четвертая сессия, июнь 2021 года

После третьей сессии компания открыла несколько региональных филиалов, поэтому на четвертой сессии был расширенный состав участников. Основная задача сессии — обозначить «болезни роста» и найти пути их «лечения».

Во время подготовительных интервью консультанты заметили болезни роста. Команда потеряла способность работать комплексно на общую цель. Топ-менеджеры начали тратить большую часть времени на тушение локальных «пожаров». Количество решений увеличилось, цена ошибки выросла. Команда поняла, что ей нужно научиться принимать решения из интересов целого, а не из отдельной функциональной задачи.

Топ-менеджеры по рекомендации консультантов провели ревизию своих зон ответственности. Команда сформировала общее информационное поле и описала текущую ситуацию: вызовы, сложности, точки напряжения, узкие места.

В итоге топ-менеджеры сформировали новую матрицу ответственности: кто за какие решения и процессы отвечает. Также были зафиксированы задачи для дальнейшей работы: о чем еще нужно договориться. Команда увидела необходимость в изменении подхода в финансовом планировании и создании новой финмодели.

У Вас есть вопросы?

Оставьте Ваши контактные данные, и мы свяжемся с Вами в ближайшее время.

Связаться с нами